2008年10月15日，著名的风险投资企业红杉资本上周成了新闻媒体的焦点。红杉资本在近期召集了“紧急会议”，超过100个旗下公司的首席执行官出席了会议。在会上，红杉资本主要合伙人均对当前形势预期悲观，同时要求旗下公司节省资金。目前，已经有人将红杉资本在此次会议上发布的幻灯片登在网上，红杉资本近日还发给旗下公司首席执行官一封信件，这封信的主题是“红杉资本致信旗下公司CEO：经济严冬慎用资金、现金比你.妈妈更重要”。 红杉资本在风险投资行业是首屈一指的企业，它资助过苹果、思科、雅虎和谷歌等企业，对它们的巨大成功推波助澜。因此，当红杉资本发表对经济前景的预期时，市场非常关注。这封信目前已经在市场上疯传，市场分析人士表示，这封信反映了红杉资本多年来所坚持的投资大智慧，这些智慧使红杉资本取得了巨大的成功。信中说：
也许，一系列投资的成功冲昏了我们的头脑，让我们不知不觉放松了警惕。我们在YouTube的投资带来了8亿美元的回报，投资其他Web 2.0公司也让我们获利数百万美元。我们本应该更早地敲响警钟，现在，我们想提醒大家再次注意红杉资本对我们所投资的公司的各项要求：
（1）市场规模和时机就是一切！我们不会花钱去告诉人们，他们为何要喜欢你们的产品。很多VC在刚起步的公司身上浪费了几十亿美元，这些公司在市场尚未形成之前便去开发产品。
（2）我们还要重申一下第一点的重要性，也就是说，市场规模比你们本人更加重要。正如我们一向说的那样，你们不能改变市场机遇，但可以撤换CEO。
（3）我们的投资理念是，仅仅用一根火柴点燃地狱般的火海。假如你们不理解这个类比，我们再解释一遍，那就是产品一定要做到节约、节约、再节约！任何刚刚起步的公司只有两项任务：一是“生产产品”，一是“销售产品”。如果你们的团队中有人做不到这两点，那就炒他的鱿鱼。
（4）不要租用昂贵的办公楼，不要铺张浪费。
（5）聘请一些年轻聪慧的移民。他们的薪水比最低工资水平稍高，每周可以工作100个小时以上—相信我们。红杉资本有个秘密：过去15年，在我们多数最划算的投资交易中，对方的创业团队中都有二十出头、很有拼劲儿的年轻移民，例如谷歌的塞吉·布林(Sergey Brin)和YouTube的陈士骏。
（6）一旦产品开发出来，你们就应该考虑减少工程师数量，因为他们中很多人已不再有用，工程效率才是至关重要的！
（7）管理层每一个人都应参与产品销售，这样，管理人员才能真正了解自己所销售的产品以及如何成功地进行销售。这件事情必须在扩大销售团队之前进行。
（8）解散吃得肥头大耳的销售团队，硅谷到处充斥着这些拿着高额底薪和奖金的销售人员。把底薪控制在最低水平，在销售人员实现较高的销售目标后再给予他们大量奖励。
（9）要明察市场，打击竞争对手，揭露他们的缺陷，在经济不景气的情况下更要如此。他们受伤了，才会安静下来。绝不能像他们一样。要么进攻，要么等死。
（10）现金比你.妈妈更重要！(你们已经领会到这一点了吗？)
这封信被广泛转发，表明了在危机时，关注现金是人们认可的观点。其实对于一家企业来说，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都是极其重要的。那些保持稳健增长的企业，都有充盈的现金流，在这方面微软是一个极好的例子。
2002年11月，微软公布了自己的财务报表，截至2002年9月30日，微软账上共有现金及现金等价物53.38亿美元，短期对外投资351.37亿美元，两者合计达404.75亿美元，比去年同期增加了近20亿美元。微软的总资产为702.35亿美元，现金及短期投资就占去了近58%。夸张点儿讲，微软更像是一家投资公司，而非搞实业的软件公司。对于富可敌国的微软而言，最不缺的东西大概就是钱了。它没有银行贷款，没有什么实质性的长期债务，而且企业还处在盈利非常好的时期。但就是这样一家非常有钱的公司，却没向股东分配现金红利。微软管理层说，保持现金及短期投资总额400亿美元是为了应付战略投资、并购以及股票回购计划等的需要。比尔·盖茨说，他通常对公司进行保守式经营，拥有大量现金可减少员工的担心，公司也因此无须过分关注短期内的利润问题。
在位于华盛顿州雷德蒙市的微软总部，约翰·康纳对麦肯锡的两位访问人员Bertil Chappuis和Tim Koller的一次访谈，让我们看到微软财务的政策和选择。
麦肯锡季刊：请问你们如何估算保持公司灵活、安全的正常经营所需要的现金量？
约翰·康纳：我们有一个相对比较独特的财务模式，因为我们的业务并非资本密集型的。之所以采用这样的模式，是因为盖茨和史蒂夫以及董事会都相当保守。我们不想为了财务报表上的一些数字去做某些战略决定，我们知道那样的处境会很尴尬。同时，我们也不想看到哪一年只有费用支出而没有收入。因此，我们尽可能在手中保留一些现金和短期投资项目，这些现金和投资至少满足一年的运营支出费用和产品成本费支出，大约在200亿美元。 另外，我们也希望能够保留足够的资本去完成一些随时可能出现的并购。我们已经完成了一系列的并购，其中一些就是采用现金支付的方式完成的。当然，这些并购对象大部分规模比较小，但是，我们仍然希望能够有能力去完成一些我们觉得必要的、可能会改变整个行业格局的大规模并购。任何一起大规模并购都很可能同时需要现金和股权。
今天的微软也许会遭遇到新技术更大的挑战，之前传出的关于微软并购雅虎的信息，相信是微软认为的改变整个行业的大规模并购，由此我们也可以看到微软在自己的财务安排上早已做好准备，随时接受行业变化或者技术变化、环境变化的挑战。
其实成功的企业都有一些共性，在财务保守方面，做的同样好的是丰田汽车。谷重庆在《丰田：精益求精》一书中总结了丰田的成功之道，他称之为丰田的“四个主义”。
1. 合理的赚钱主义。经营者的使命，首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产卖得出去的车，也即“物美价廉的车”。这就是“合理的赚钱主义”。
2. 设备第一主义。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因而以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要。因此，必须根据缜密的长期经营计划合理、有计划性地进行设备投资。这就是所谓的“设备第一主义”。
3. 彻底杜绝浪费主义。企业在经营上做到公私分明，杜绝浪费。企业对社会承担着确保盈利的责任，因此企业应把每名员工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。
4. 无借款主义。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”。这就是所谓的“无借款主义”。
对于持有现金的偏爱，使得一些企业在危机中获得了机会，这些现金在危机时的作用更加强大。在很多企业中，财务管理都是关键的一环，但是绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面上，没有清楚地认识到，财务管理更严格的意义上是成长管理的问题而不简单的是成本管理的问题。只有正确理解现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。
【来源：财刀网学员】
