财务管理在许多人眼里似乎单调而乏味，很难与管理精髓联系到一起，可是本文中采访的两位CFO却都巧妙地将管理实践与对中国国学的领悟揉在一起，把财务管理提升到悟的高度。裴富才和安峰两人的经验也颇多巧合，一位在药品生产企业深耕，一位在医药流通企业细耘；一位已经完成了上市征途，一位还在积极的与资本市场对接中；相似的新加坡求学经历，不同的职场轨迹却又殊途同归到医药行业；一位崇尚孔孟之道，寻求平衡而治，一位敬仰老子的《道德经》，身体力行别样的“无为而治”。
天津天士力集团财务总监裴富才和金象复星医药股份公司财务总监安峰，以其各自在企业中的财务管理之道，为我们呈现出CFO的参与悟。
道路各异
裴富才的职场轨迹颇为“辗转”，从国企、外企再到民企，游刃于不同体制之间，却始终没有偏离财务的轨道。1985年大学毕业后，在国有军工企业工作了近10年；1994年进入AT&T天津公司；1996年10月开始在天津朗讯科技任总会计师；2000年4月天士力进行了股份公司改造，裴富才以筹备上市为主要任务加入天士力，先后任股份公司财务总监和集团财务总监。
而安峰的履历则更为传统，从会计师事务所开始其职业生涯。1997年，安峰在永拓会计师事务所从事审计工作；2002年赴新加坡学习并考取ACCA认证；2004年2月加入金象复星担任财务总监。吸引安峰的是医药流通行业的发展空间和金象复星管理层的集体智慧。“这个行业刚刚起步，发展潜力很大。上海复星的创始人被誉为复旦之星，这些精英有才华有能力，跟他们一起共事有很多学习的机会。金象复星的总经理徐军先生无论在事业上，还是在品德才学上，都给了我很多的帮助，可谓亦师亦友。”
集团财务管控
逐步确立天士力集团财务的控制体系和完成股份公司上市，是裴富才加入天士力以来做的两大关键工作。从最初单纯的中药企业，到现在以大健康产业为发展战略，业态更加综合的集团公司，裴富才这几年经历了天士力从小到大的发展历程。无论是公司数量和区域分布，销售和资产规模都有很大的发展。截至2008年底，天士力集团资产总额83.7亿元，参股的分子公司共67家，其中有十几家公司分布在国外。
裴富才认为，中国企业集团成立比较晚，以前大的企业集团都是国有的，真正的民营企业集团是从1992年以后开始建立的。书上虽然有一些集团财务管理的理论和经验介绍，但是缺乏系统性和针对性，真正市场化运营的企业集团，如何实施集团化财务管理，必须在实践中摸索。企业集团具有投资层次多、多元化经营，跨地域经营，规模巨大等特点，集团对子公司的有效控制，必然成为集团财务控制的重中之重。裴富才正是从企业集团对子公司实施财务控制的角度，来构建天士力集团财务控制框架的。
对于如何在企业集团实施财务控制，裴有一番梳理。他认为，控制不单纯是靠资金集权那么简单，首先需要一个立足点。裴富才以著名的戴明循环来阐释这个问题(戴明博士是世界著名的管理大师，他提出的PDCA循环也被称为戴明循环，影响深远。任何管理活动都要经过计划、执行、检查、改进这样一个循环，改进的过程会在更高的层次，再次经过计划、执行、检查和改进的循环，直至完美无缺)。裴富才将戴明循环应用到天士力的集团财务控制中，天士力集团控制的立足点在于计划和检查，执行和改进则是子公司的事情，即集团制定财务政策和标准，通过内部审计、财务稽核等手段进行检查，发现问题责令改进。裴富才强调，确定了集团财务控制的立足点也就明确了各自的职责，避免因定位和职责不清造成的混乱。
药品是特殊商品，无论是生产企业还是流通企业，都有严格的管控要求，比如在存货管理方面，药品效期具有极强的敏感性，对财务要求比较高。天士力根据不同产品制定预警期，集成库房信息与财务数据，分时采用正常销售、促销、捐赠等手段，避免药品因过有效期而造成损失。此外，制药企业是技术密集型企业，药品研发周期长、投入大、风险也大。具有探索性的新品研发，不同阶段的专利保护是非常重要的，无形资产管理问题突出。“无形资产管理需要跨部门的合作，形成系统的管理体系。要有战略架构，比如是自行研发还是外购，以及每个研发项目的风险和收益如何配比，都必须经过充分论证，否则就成了单纯的无形资产会计。”裴富才特别强调研发与战略的协同。
流通行业资金管理
作为医药商业连锁企业，金象复星更注重资金周转、存货管理和信用管理。在采访中，安峰特别谈到，连锁行业与零售单店不同，总体而言要求财务与业务匹配的更紧密，例如：对于商品品类来说，按照大中小类划分，甚至明细到近万个单品，要求及时监测其各项关键指标，如毛利率、动销率、周转率等在不同门店的变化情况，并据以调整商品结构和营销策略，对财务系统和业务系统的要求都很高。“财务是一个符号系统，是一种语言。企业的每一个行为都能反映成符号被财务系统记录下来，并按照财务的规律和方法，分析、监控和指导企业的行为，最终实现核算和管控的职能。他形象地比喻道。
相对于很多国外的大型医药商业企业来说，国内的企业尚处于比较早期的发展阶段，区域性明显、并且规模都不大。全国性的零售连锁是从2000年开始发展的，到目前为止，全国性的成规模的大企业还比较少。
目前金象在全国共有300多家连锁店面，年销售额在6亿元左右。“为了在区域和整个行业当中占据有利的竞争地位，我们一方面要打造和完善盈利模式，运用全面预算管理和ABC成本管理等方法，提高经营效率，通过完善流程和制度，如设置信用额度和信用周期等方法，控制经营风险；另一方面还要密切关注公司的战略发展，根据市场和公司的实际情况，与业务部门一起制定假设条件，编制经营预测，在每一个投资活动当中指导和参与尽职调查，评估拟投资项目的回报率和回收周期，以及可能发生的各种财务、法律、税务等风险，以达到预期的目标。
金象复星除了零售药店业务，还有一块是以三甲医院为主要客户的批发业务。批发业务受国家政策的影响比较大，对企业的资金管理和信用管理方面的要求很高，既要有很强的原则性，又要有很强的灵活性，还要有一定的预见性。“营运资金管理是对整个业务流程的要素管理，财务要做的是辨别这些要素存在的形式是否合理，数量是否适当，通过库存的效率管理和资金的成本管理等手段，实现要素配置的优化。”据安峰介绍，金像内部对于质量和业务流程都非常重视，把无形资产和信誉的控制放在很重要的地位。“这个行业本身有GSP质量管理作为前提，现在我正在做的是如何更加完善内控制度，让其更好地落实在各项业务系统当中。”
探索资本运营
企业要想做大、做强，做成规模化和集约化，最终是需要资本运作的，因为规模产生效益。回想起当年的上市历程，裴富才第一句话便是“那时非常艰苦，复印机都用坏了好几部。”2000年3月16日，中国证监会发布了《中国证监会股票发行核准程序通知》，标志着我国股票发行体制开始由审批制向核准制转变。2001年3月17日，我国股票发行核准制正式启动，这是我国股票发行监管制度的一项重大改革。天士力［16.86-3.27%]就是赶上了资本市场改革后的第一批上市公司。
当时天士力提出要用最短的时间申报上市，从股份公司2000年4月改制到2002年8月23日上交所挂牌，裴富才颇为感慨。“上市过程中，财务部门最辛苦。我那时压力很大，在中国，公司上市要付出很高的成本，无论是人员和资金。而且上市的募集资金项目早有规划，如果上市不成功，资金会有很大的空缺，造成项目无法推进。”当时裴还在新加坡国立大学读EMBA，全方位的时间压力和精神压力袭来，最终他还是顶住了压力，帮助企业成功上市。谈及上市成功的因素，裴富才总结如下：首先是天士力本身有非常好的产品——复方丹参滴丸，连续六年实现销售收入超过10亿元；其次是股权结构清晰；第三内部团队职业且敬业；第四对自己严格要求。
裴富才在天士力的九年中，从财务角度而言，最大的收获是观念的转变，从原来单纯做产品经营到现在资本和产品经营相结合，持续关注资本市场动态。“政府监管部门对上市公司的监管是最严格的，一些新的法规准则都在上市公司先行试点。有了上市公司工作的经历，就会更加关注最新的管理知识，按照更高的标准要求自己和企业。就会站在更高的角度，从产品市场和资本市场来看企业的运营，了解各个分子公司之间财务杠杆和整体筹划。集团的投资并购都是按照大健康产业战略来进行的。”
裴富才已在几年前完成了天士力IPO这一“资本战役”，安峰还在不无兴奋的与资本市场对接中积淀。“与国外相比，我们的资本运作经验不足。从公司战略而言，与资本市场的衔接非常重要，我个人的工作重点也多放在投融资方面。”安峰坦言。据他介绍，金象目前有上市的计划，或者先做私募融资，然后再进行IPO。“扩大规模很重要，融资也是为了扩大规模。金象将通过并购、新开店等方式在北京及周边地区拓展市场，增加门店数量，推行集中式管理，组群式发展的策略。”而在与VC/PE的交流中，安峰也经历了一些心理上的微妙变化：刚开始时，觉得他们是出资方，双方地位有些不匹配。接触久了以后，从技术到业务再到人，全方位的交流下来，就逐渐体会到其实大家是互相需要、合作共赢的。“我们最愿意与那些有行业经验的投资人打交道。”
管理经验参悟
当下的中国，普遍出现了反思传统、走向自然、文化回归的思潮，国学再次成为社会关注的热点。职业经理人也希望从中华民族文化传承中破解迷思，汲取灵感、反哺修炼、追求超越。财务人员也不例外，裴富才与安峰都从国学中汲取管理与做人之道。
裴富才在读过《论语》、《孔子家语》、《礼记》等记述孔子言行的典籍后，更加明白孔子是一个原则性很强的人，有着明确的是非标准，并且很有个性。“中庸之道，是中国哲学的最高境界。并非折中主义，而是强调做任何事情都要守中，就是放弃自我，不带偏见地对事对物进行客观判断，不采取非黑即白的绝对方式判断和处理事情，把事情做得恰到好处。”裴总结说。在这九年里，裴富才最感欣慰的是天士力[16.86-3.27%]给了他一个实践中国企业集团财务管理的大平台，并把自己信仰的哲学理论应用到管理实践中。而中庸之道对他在天士力实施企业集团财务控制的启发，主要体现在几个财务控制的平衡关系上。财务控制和信任的平衡——实施财务控制时，对员工的信任要把握得恰到好处；财务控制与企业集团发展阶段的平衡——企业发展初期与成熟期的财务控制手段不同；财务控制与效率的平衡——任何控制措施都是对相关行为的限制，而限制必然降低效率，追求在控制和效率之间的平衡；财务控制与成本的平衡——如果控制收益大于成本，就是过犹不及。
有两个人给安峰留下了极其深刻的印象，并且影响深远。第一个是一位教授，他特别爱问问题，而且是连续的提问，颇有打破沙锅问到底的功力。还有一个人是被誉为“华人创投第一人”的李宗南博士，现在68岁了，还每天拿出两个小时的时间做运动，做事极具理性和规律性。安峰在与其接触中，深深被李宗南先生的极度自律以及低调谦和的风格所折服。“这两位前辈给我的启发是，做事一定要深入，才能把握事情的本源，作对的、合理的事情；而做人一定要自律，利用好时间和精力，把事情做好。”企业管理永远是一个不断实践、不断参悟、不断进步的过程。安峰将财务管理理解成三个层次，技术(财务及会计实务)、经营(把握业务本质)、人(利益相关者;董事会、投资人、供应商、客户、员工)。“管理这个东西，其实越往上走，越不是技能问题，而是如何掌握分寸、火候、尺度、力道的问题。”他总结说。
安峰最近反复研读了《道德经》以及王蒙先生所著的《老子的帮助》，他非常感慨的表示，“《道德经》的每一句话都是经典！道是基础，为人处世，小者治家，大者安邦治国，首先要与大道相符；而德讲的是积累，所谓‘不积跬步无以至千里’。”“原来一个业务做不出来，和别人谈不好，我就总是睡不着觉，现在，我领悟到一生二，二生三，三生万物的过程，万事不是凭空来的，是需要积累的，再遇到类似的情况也就心安多了。同时老子的无为而治，并不是不去做，而是不做那些过分的事，这是我的理解。实际上《道德经》还是很积极的。”管理之道，首在做人。
【来源：第一会计】
