菲利普·克劳斯比说：“制造业将20%以上的营业收入花在做错产品的重新修补上，服务业则把35%以上的运营成本花在做错了事又重新做上面。如果你以质量为中心来合理安排工作，成本就会被自行控制住。”
科学家发现，人类的创造性来源于大脑右半边的快速活动，右脑主形象思维和感性活动，而艺术家们就是靠右脑工作的。无怪乎我们会发现，很多创造性强的人大多有艺术气质。很多优秀的企业家不仅能锦上添花，更能够无中生有，把似乎不可能的事变成可能，使原本不存在的东西存在，改天换地似乎可以在翻手为云覆手为雨之间完成。很多创造无法实现，其中最大的原因，就是不小心忘记了考虑成本。
成本管理
成本通俗地讲，就是通常所说的“本钱”，是为达到特定目标而发生的资源耗费，一般用货币来计量。美国人常常把三件事列为人一生中成本最高的投资活动：教育、房子和车子。在中国，可能还要加上爱情，特别是恋爱的那一时段。
成本吃掉了企业收入的80％－90％甚至更高，企业管理的核心其实也就是成本管理。所以，成本会计也叫管理会计。管理会计与财务会计的最大区别是，后者对外服务，前者对内服务。而且管理会计可以不遵循一般会计原则，只要管理者看得懂就好。
企业的成本结构往往体现了企业的战略部署。高技术企业研发成本会很高；正在开拓新市场的企业，销售成本会上升很快；准备在现有市场基础上深入挖掘的企业，往往会提高员工的工资、福利和增加培训。GE的战略是成为所涉猎行业的领袖，不是第一，就是第二。它的人力战略是支付行业内最高的工资，录用最好的人才，并尽其用，因而保持了最低的人力成本。
成本可以是有形的，也可以是无形的，比如不畅通的沟通。等待，有时也是一种成本。成本的分类很多，为了不同的目的可以有不同的成本。
战略成本
毛主席说：“路线决定以后，起决定作用的是干部因素。”战略成本就是指做对的事情，制定正确的路线。
有位客人到某人家里，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱一定要改曲，木材必须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。这就是曲突徙薪的故事。
制定好的战略，需要有深刻的洞察力。企业获利的根本方法，不是通过产品，而是通过产品能带给人们的利益。所以成功的牛排馆说我们卖的不是牛排，我们卖的是烤炙牛排的滋滋声；油漆商说我们卖色彩不卖油漆；IBM说我们卖的不是计算机，我们卖的是IT服务方案；施乐说我们卖的不是复印机，是文件解决方案；宜家说我们卖的不是家具，我们卖的是家的温馨；星期五餐厅也说，我们卖的不是美式食物，而是那种TGIF（Thank God It Is Friday，“感谢上帝今天终于是星期五了”）的感觉。中国的矿泉壶厂后悔说，我们当初只想到卖矿泉水壶，没想到应该卖矿泉水才对。
有一首诗专写有形商品背后的无形价值，名字就叫《不要卖给我任何东西》：
不要卖给我任何东西。
不要卖给我衣服，卖给我魅力的外观。
不要卖给我鞋子，卖给我足下的舒适和行走的愉悦。
不要卖给我房子，卖给我安全、舒适、整洁和快乐。
不要卖给我书，卖给我几小时的愉悦和知识的获益。
不要卖给我音乐带，卖给我闲散和音乐之声。
不要卖给我工具，卖给我动手制作美丽物件的快乐和成就。
不要卖给我家具，卖给我居所的温馨和安宁。
不要卖给我任何东西，卖给我情绪、氛围、感觉和获益。
所以，求求你，请不要卖给我任何东西。
从增值链的角度看，卖产品不如卖服务，卖服务不如卖标准，卖标准不如卖思想。越是空虚的东西，越容易卖出高价。
目标成本
对于大多数日本制造业来说：“利润=售价-成本。成本越低，利润就会越高”。日本企业更注重于目标成本的控制，这种核算方法首先决定特定产品的功能，市场要求的质量水平和市场的支付意愿，然后决定产品成本，这是以按照市场价格产生一定获利水平的要求为基础的。佳能在开发自己的微型复印机时，就是按照成本分摊任务式进行，先定市场售价，再定开发和生产的成本。宜家在设计它著名的水杯时也学会了这种方法。
日本的管理者认为，在规模化的制造业里，“真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大桔子等于在吃掉所有的利润。”
标准成本
完全相同的公式，但是理解可以完全不同。对于大多数美国公司来说：售价=成本+利润。
在很多公司里，成本是以标准成本的方式来进行控制的，即按照生产的标准程序来核算产品的成本，通过计算实际成本与标准成本的差异来管理生产。获得利润的唯一办法就是在标准成本的基础上加上利润，因为标准成本本身是无法改变的，这是它为什么叫标准成本的原因。所以，在上世纪80年代，当日本的产品以几乎低于美国产品标准成本的价格在市场上竞相出现时，美国制造业就整体感到手足无措了。
机会成本
张爱玲的《红玫瑰与白玫瑰》中有一段精彩的旁白：“振保的心里有两个女人，一个是白玫瑰，一个是红玫瑰。娶了红玫瑰，久而久之，红的变成了墙上的一抹蚊子血，白的还是‘床前明月光’；娶了白玫瑰，白的便是衣服上的一粒饭粘子，而红的却是心口上的一颗朱砂痣。”这是对机会成本的最好诠释。
从经济学的角度来看，人类的任何行为都意味着失去了其它选择，所有行为的机会成本都包括财务成本和非财务成本。资本成本就是一种典型的机会成本。
资本成本
麦肯锡为许多中国企业做管理咨询，他们认为中国企业需要加强五大能力建设：卓越的财务能力、强大的运营能力、出色的营销能力、杰出的战略能力、优秀的人才吸引和培养能力。
所谓财务能力是指透明的财务和会计制度、预算流程、财务分析、资本筹集和优化、轻资产战略。轻资产战略要求尽量降低资本成本，提高投资回报率。在融资过程中，一般可以采用对冲的办法获得低成本资金。比如，如果存货季节性增加，就采用偿还期相对应的短期借款来融资。
毛泽东关于财务的精辟名言是：“没有资产，就是最大的资产。”资本成本最小化的极端例子是无本万利。1891年，美国运通开始发售旅行支票，旅行支票从购买到兑现有个时间差。1995年，美国运通每天有60亿美元的自由现金流量。经营旅行支票的业务只有很微小的账面利润，但是，60亿美元用于投资则可以赚取非常大的一笔回报。戴尔电脑公司在网上销售定制产品时，总是先拿钱，后付货，这中间有7天的时间差。国内一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果三个月的销售款不用还，一天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动。
客户成本
几年前，我在哈根达斯公司的时候，曾经为这种昂贵的冰激凌销量不佳很犯愁。市场部熟练地祭起促销的法宝，买一送一变相降价。超市内彩旗飘飘，很是热闹了一场。结果真是立竿见影，销量直线上升。但是到月底一算账，利润没有任何改善。促销活动结束后，销量如橡皮筋一样完全弹性恢复，新增的客户只是对价格感兴趣。后来，市场部采用了另一种办法，在高级写字楼内进行免费品尝，而且给的量很少，暗合了经济学上的边际回报递减原理，即吃得越少，感觉滋味越好。品牌的认知度开始明显提高。
像所有资产有优劣之分一样，客户也有好有差。客户管理的一个重要程序，就是要不断地对客户进行梳理。那么，谁是你的最差客户呢？下面是一些差客户的行为特征：只在打折时购买，经常退货，一年内最多与你的品牌接触两次，喜欢向所有人抱怨，购买只是为满足需要的必需品，随时转移到别的品牌。
当你遇到这些客户时，最好尽快把他们从你的客户数据库里清除出去。
质量成本
吃早餐的时候，我偶然看了一眼刚买回的一瓶“怡达”牌黄桃罐头。产地是河北承德，上面的标签用中文写道：“精挑细选 优质保证：我们所用黄桃是从丰富的大自然中选取的，故以其柔软可口而负盛名。该产品质量确实上乘，但万一有不良品请到所购商店联系，负责退还。”下面的一行英文是：“The quality of this product is very good. But some products are not very good. If so, please get in touch with the store where you buy it and exchange a purchase。”
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。这就是所谓的“破窗理论”。“破窗理论”的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，这也是质量革命的核心。
菲利普·克劳斯比说：“制造业将20%以上的营业收入花在做错产品的重新修补上，服务业则把35%以上的运营成本花在做错了事又重新做上面。如果你以质量为中心来合理安排工作，成本就会被自行控制住。”
沉没成本
“行百里者半九十”，前头这九十里就是沉没成本，完全成了无用功。西方人说：“不要为打翻的牛奶哭泣。”中国人爱说：“没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳。”这里的苦劳和疲劳都是沉没成本，对以后的决策没有价值。
投资决策失误是造成沉没成本的最主要原因。不过，有时沉没成本也可以为企业在某些方面带来优势。贝恩咨询公司经过研究后的说法是，如果一个产业的沉没成本很高，就会形成进入门槛。
那些具有明显规模经济的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、医药等产业，其惊人的初始投入和退出成本往往使许多“准进入者”却步，因为这首先是一场“谁输得起”的比拼。这样，小企业通常只能选择沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
关于沉没成本，古时候有个禅味颇浓的故事。有个楚国人丢了东西，却一点都不悲伤。别人都很疑惑，他的解释用现代术语来说就是，这已属于沉没成本，所以应该忽略，后悔有什么用？况且楚国人失，楚国人得，又何必悲伤？孔子听说后感慨道：如果把楚国两个字去掉就好了。而另一位大智慧的老子则说：把人字也去掉就更好了。
当然，这种近似佛的境界对人的精神修炼有益，但对于时刻惦记着要战胜对手的企业，要求就太高了。
