最近大半年的宏观环境对国内地产业来说，或许是《易经》乾卦中所说的“潜龙，勿用”般集体蛰伏的时刻。不过对将股票卖到去年地产公司香港IPO的最高市盈率、并创下超额认购之最的龙湖地产来说，此刻或许是一个“或跃在渊”的历史性机遇。
“龙湖是一个可怕的企业。”中国房地产业教父级人物王石对这家发迹于重庆的同行一向有着极高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。不独万科，事实上国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。
今年6月初，龙湖入选中国指数研究院在港上市大陆房地产公司综合实力排名第六名，财务稳健排名第三名。为此，《首席财务官》独家专访了龙湖地产CFO林钜昌先生，以期详细解读龙湖地产从西南一隅雄起而席卷全国的发展态势下的财资运作策略。
IPO，一飞冲天
2009年11月19日，龙湖地产正式在香港联交所主板挂牌，募集资金逾10亿美元，此后股价连续逆市上涨两日，为其IPO之旅画上了圆满的句号。
2006年7月，曾任美林证券亚太区副总裁和华润置地CFO的林钜昌加盟龙湖，从整个行业的拐点到上市，林钜昌在龙湖一直在扮演着重要的角色。
林钜昌坦言，龙湖上市历程可谓一波三折。2006年和2007年的资本市场非常好，当时很多投资者都期待龙湖地产上市。龙湖也原本计划在2008年6月份正式赴港上市，等到9月去欧美路演时却遇上全球金融危机引发雷曼破产，与很多同时期准备IPO的房企一样，龙湖无奈搁置了上市计划，等待新的时间窗口。
“上市这件事，如果第一次做不成、第二次还失败的话，风险就会很高，资本市场并不宽容。所以第二次一定要成功，无论市场愿意给什么样的价格。”林钜昌不无感慨道，“时间点的判断非常重要，这也是对未来的判断，我们掌握得很准。”2009年6月资本市场还不太稳定，但龙湖决定在此时再次启动IPO，他们预判2009年9月资本市场应该可以开闸。这个时间窗口的准确判断令林钜昌记忆犹新。
而在2009年龙湖IPO前期，港交所共有九家地产公司排队上市。当时还有一个不利的背景是，大部分IPO的开发商都以较低的估值去上市，只有个位数的市盈率，但龙湖董事长吴亚军定下的目标是十几倍的市盈率。在资本市场的苛刻甄选下，如何做到差异化来吸引投资者的目光，以及如何能以高出同行两倍多的市盈率发行，给林钜昌带来不小的考验。“我们花了很多时间做事前准备、事中沟通和事后说服。最终以14倍的市盈率发行，并且至今还保持着在同一时期上市的九家房地产公司中惟一一家股价从未低于招股价（7.07元／股）的纪录。”林钜昌笑谈，“吴总对股权是非常珍惜的。”所以龙湖本次公开配售占总股本的比例为20%，低于2008年时计划的25%，但由于最终接近上限定价并成功行使超额配售权，龙湖仍然募集了约10亿美元，可以说是以更少的股权稀释，换来了预期的融资规模，并创下了超额认购之最。值得一提的是，林钜昌一行在伦敦站路演时，还受到了金融大鳄索罗斯的青睐，索罗斯基金下单2亿港元以无限价的方式认购龙湖地产。
林钜昌认为，最终能做到这样的成绩，重要的还是龙湖的管理和品牌得到了市场的认可，并不是上市时才逐步了解和认可，而是经历了长期的积淀。龙湖在2006 年时就开始接待投资者，那时公司还没有上市意图，对投资者的接待和沟通同样是完全透明的。用林钜昌的话说，他们看到的是龙湖的“真实面目”——楼盘的品质、工作人员的专业性等等，给投资者留下很深的印象，而这种印象是经过几年的时间积累的，形成了一种深入人心的好感。“这种好感，带给龙湖在上市时点的选择上以很大的回报。同时，我们对资本市场的管控是非常到位的，比如投行分析师在对龙湖报告内容的管理，还有对投资者的风险偏好都做了一些有针对性的功课和安排。”林钜昌还补充道，和资本市场沟通一定要诚实，不对财务报表进行过度“化妆”。
龙湖地产在今年5月被纳入摩根士丹利资本国际指数（MSCI）中国指数，这意味着龙湖地产上市后的表现得到了国际资本市场的进一步认可。长期担任上市公司CFO并在此前有过投行经验的林钜昌，在IR建设和维护上有一套自己的原则。除了上面所谈到的诚实，还要有很高的公司透明度，这个透明度是持续性的而非选择性的，无论市场行情的好坏；其次，不要误导投资者；第三，上市公司配股融资要做到双赢，给别人留有盈利空间；最后，公司保持良好的治理水平，减少不必要的关联交易等。“掌握了这几个投资者关系管理的原则，自然会系统地反映到资本市场。”
财务、业务和文化三位一体的整合战略
在龙湖地产上市后首次公布的年报上可以看到，2009年龙湖实现合同销售额183.6亿元（人民币，下同），较前年增长79.8%；实现营业额113.7 亿元，同比增长154.2%；扣除投资物业重估增值后的核心利润16.1亿元，同比大幅增长543.5%；平均净售价由每平方米4938元升至9400 元，受惠于平均价格的显著升幅，综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%；实现合同销售面积188.3万平方米。从已公布的2010年上半年龙湖集团整体实现合同销售金额达104.8亿元来看，这是龙湖首次半年销售业绩超过百亿元。销售金额和面积同比大幅增长，龙湖创下了公司成立16年来的最好业绩。
在林钜昌看来，优秀业绩的背后，折射出龙湖地产在公司战略、财务战略和文化战略上的成功融合。
林钜昌介绍，从2004年龙湖开始走出重庆、全国发展的战略，2009年开始有了“收成”。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
“我们从西部低房价地区进入东部高房价地区，在同样成本管理能力的前提下，利润肯定会上涨。”林钜昌进一步表明，通常而言，一个企业在扩张时会面临很多不确定因素，产生一些额外的成本，利润率会被压缩。但龙湖恰恰相反，利润持续增长，在于其产品线很长，从普通住宅到写字楼，从高层公寓到花园洋房都有所涉猎，而且每个环节都做得很好。“与此同时，把有限资源集中在西部、环渤海和长三角地区，深耕细作会带来很多额外回报，比如政府会对你更加重视，而且有能力的人才会愿意加入这样的平台。”
众所周知，房地产是受国家宏观调控关联度最大的产业之一。而“新国十条”的发布，政府对房地产业的宏观调控进一步压缩了开发商在国内的融资空间。卖楼首先要有地，前提是有钱，这个资金密集型的产业最大的压力就来自于土地款支付。在地产公司的“融资、土地购置和销售楼盘”这三个财务周期里，几乎是环环相扣，一旦资金断流则极易崩盘。那么龙湖集团是如何处理好这三个环节的“纠结”呢？林钜昌给出的答案是：将这三个周期分离。
“一个公司没上市的时候，这三个周期大多是紧密重合在一起的，而这种重合会大量破坏财富。”林钜昌坦言，土地购置价格很受宏观调控的影响，融资成本又很受国际资本市场的影响，当资本市场好的时候，融资成本低，但地价会很贵，所以此时应多融资；等宏观调控到地价低的时候再买地；伺机市场好的时候来卖楼。“将三个周期独立，各自选好时机，这样才能挣大钱。”
林钜昌坚信，财务战略的成功其实是地产商的核心竞争力之一。除了将三个财务周期分离，独立把握最佳时机外，每个财务周期也各有个的学问。值得一提的是，龙湖集团融资开源的渠道已经实现了多元化。
2009年5月，龙湖发行了14亿元、七年期人民币企业债券。发行债券是龙湖延长债务到期日以降低财务风险的措施之一。据统计，除2008年内蒙古奈伦集团股份有限公司获准发行7年期、金额为5亿元的企业债券外，近三年来尚无第二家民营企业获准发行企业债。
国内房地产宏观调控政策使目前A股上市的房地产公司再融资审批基本停滞，虽然在港上市的房地产公司同样受政策影响严重，但境外融资给它们提供了喘息之机。在香港成功IPO募集巨资后，龙湖也没有放弃银行贷款。2010年4月，龙湖在香港与汇丰、渣打、东亚等五家银行签订了21.5亿港币的四年期银团贷款，年利率Hibor＋2.85%.林钜昌向记者表示，这是龙湖上市后首次境外贷款融资，从启动到签约仅用了两个月，充分表明了各大商业银行对龙湖持续稳健发展的信心。国内的开发贷款有租期的限制，银监会要求不能超过三年期。而龙湖能够做到四年期，是目前所知中国房地产民营企业获取的最长年限境外贷款。“我们情愿贷款利率高一点，也要周期更长些，因为几个点的利息对公司而言是很容易消化的，但多一年的时间，对财务风险会降低很多。”尽管两个月便完成了这笔令林钜昌颇为满意的贷款，看似顺利的背后也有很多难点，但成功终有经验可循。“不止我们一家在找银团贷款，银团也要筛选企业；而我们的要求又比较高，目前市场的定律是只做三年期，我们最终能谈下四年期有三个核心要诀，首先要掌握好时机，龙湖正好是在今年2月和4月这两次宏观调控之间完成的贷款，一定要快，不能拖拉；第二，要跟这些银行有深入的接触，让他们从心底认可你这个公司；第三，要有取舍，懂得用可控的成本换取更大的风险保障。”林钜昌的回答言简意赅。
如何在公司高速发展的同时保持不败的竞争力？这个话题让身为CFO的林钜昌颇有感触，他从财务战略的角度总结了如下几个核心观点。首先让融资走在投资前面；其次，管理好公司未来的头寸（即每个月底的现金存量），地产公司最大的特点是先支付再回收，周期很长，中间有可能出现市场变化、政策变化和利率变化等带来的风险和不确定性，牵涉到很多对未来营运的预测和买地支付的判断，所以如何管理好头寸是很重要的，龙湖采取滚动预算的方式，每个月会把所有现金流叠拼起来，更新现金流预测，公司内部有最低头寸的要求，如果低于“红线”，要么增加销售，要么减少开支，严格执行，确保安全头寸是龙湖上市后财务管理铁的纪律；最后，贷款平均到期年限越长越好，龙湖是高速滚动开发的企业模式，平均2-3年就可以把一个项目全部做完并达到资金回笼，如果贷款周期是三年以上，那么资金就是安全的，2009年龙湖的平均贷款年限是两年半，现在已经达到三年多了，长于公司的资产运转周期。林钜昌总结，“过去必须先买地才能有土地证作抵押再融资，现在融资走在买地的前面，所有的财务运作，其实全部目的是为了融资走在投资的前面，这样才能创造出价值。”
此外，虽然龙湖目前的规模尚比不上万科、富力等地产巨鳄，但龙湖对产品的精益求精以及先造园林再盖房的理念，对北京开发商而言都是极大的触动。“房地产是靠人做出来的，龙湖从几年前的200多人扩张到现在的4000多人，对组织的考验是很大的，这不单单是做事那么简单，还有深层次的文化认同感，这些需要有庞大的企业文化体系去支撑。”林钜昌认为企业文化和价值观同样是龙湖的核心竞争力之一，“我们希望60%靠制度管理，40%靠公司文化塑造，公司文化透过高管的做事风格，也会产生很大的感染力和传递力。”他认为这种积极投入型的企业文化，帮助了龙湖从一个地区性公司迅速成长为一个全国性公司，并在此过程中，始终保持公司的管理资源不被过分稀释，保持产品的品质和服务的水准。
职场阶梯，“选择的资本”
本刊采访的众多CFO中，他们的教育经历虽不全然是财务专业出身，但也大多是与经济金融相关的背景。而林钜昌的教育背景和现在的职场经历可以说是完全“跨界”的，但却始终与地产结缘。
1991年毕业于香港大学物理专业的林钜昌，被香港太古集团选为管理培训生；三年后他加入风险投资公司China Vest，从此开启了投行生涯；后来做到美林证券亚太区副总裁的职位；2002年30出头的他加入了中国地产业规模最大的企业之一——华润置地，并于次年升任CFO；2006年龙湖地产通过猎头公司光辉国际找到林钜昌，最终龙湖地产成就了其职业生涯以来亲自完成的第一个IPO.
在龙湖地产履职的四年里，让林钜昌感到压力最大的是首次赴港IPO搁浅，“我们自己虽然很有把握，知道公司在未来肯定能最终上市成功，但其他人包括员工以及员工的家属，是非常期待的，我很怕他们失望。”而最让林钜昌感到欣慰的是，尽管龙湖发展速度很快，但公司文化层面还很朴素，“我们还是我们自己，没有变得财大气粗。”
作为空降兵式的职业经理人，林钜昌和董事长吴亚军女士彼此十分尊重。“我们的沟通很有共识，吴总是个很大气并有战略思维的领导人，她对我也非常尊重，给我很大的信任，让我产生了对这个平台和员工的使命感。”
在今年5月26日龙湖地产的股东周年大会上，林钜昌宣布退任公司执行董事的职务，将继续留任集团CFO完成正常工作交接，直至2010年10月31日。
林钜昌坦陈，自己在最好的国企地产公司和最好的民企地产公司都做过了，九年多的CFO经历也足以丰富。“我40多了，现在还能跳动，再过几年肯定也不会做更多人事上的选择。选择变动是需要资本的，趁我现在有这个资本，我想尝试些新的东西。”但林钜昌明确拒绝了其他地产公司的邀请，因为“没有地方比龙湖更好了。”
至于是继续做职业经理人还是创业，林钜昌给出了一个意味深长的笑容。
【来源：中华会计网校】
