“今年6月底前，北汽集团将成立北汽股份公司，为北汽自主品牌乘用车打造一个融、投资平台……股份公司成立后，何时上市，目前还没有时间表，但是肯定会选择一个最佳时机。”北汽集团新闻发言人韩永贵在几天前的一番话，使得近来风头强劲的北汽集团再度成为行业的焦点。
今年一季度，北汽集团完成销售收入335亿元，同比增长58.5%，净赚22.3亿元，同比增长162.4%.同期的利润增长是收入增幅的3倍，增幅居国内汽车业之首。而整车销售也相当乐观，前三个月，共销售36万多辆，同比增长58.5%，完成全年目标的25.7%
“最近几年来北汽的上升势头非常明显，这说明无论从战略上还是执行层面，我们都重新走在了行业的前列。”北汽集团CFO马传骐信心满满地对《首席财务官》杂志表示。
驱动一：精明收购
近年来，中国汽车企业的海外并购越来越多，规模也越来越大，然而其中存在的问题和教训也不少。
比如，上汽收购双龙是我国汽车企业走出国门参与国际并购的第一案。由于公会问题、技术整合困难以及境外资本运作经验不足等问题，最终铩羽而归。而2006 年的罗孚竞购战，更是教训深刻。由于南汽、上汽、吉利以及福特先后加入竞购战，待价而沽的罗孚干脆将优良资产与不良资产绑定售卖。经过艰苦的拉锯战谈判，上汽买走了罗孚部分车型的技术图纸和罗孚品牌使用权，南汽则买走了以动力系统为主的优良资产，而罗孚的商标则被福特纳入囊中。
作为国内第五大汽车集团的北汽，在2007年提出“大北汽”概念之后，曾一度希望通过快速并购来做大，但多个并购战均以出局告终。2009年12月23日，北汽集团终于以2亿美元的价格成功收购萨博知识产权。
首战成功让北汽集团上上下下都非常兴奋，作为此次收购的主要操盘手之一，马传骐颇有感触地表示，“建设自主品牌一直是北汽人的梦想。即在商用车领域将福田打造为国际品牌，争取进入国内越野车以及SUV制造厂家前三名，以高端汽车品牌为基点发展自主品牌轿车。对于汽车产业来说，做大做强自主品牌的关键是核心技术。而这正是北汽集团的空缺点。面对中国庞大的消费市场，萨博惨淡经营，因此为加快发展中国市场的步伐，萨博与北汽预借合作之机实现利益扩张。萨博是世界著名的汽车品牌之一，其很多技术已成为业界的标准，特别是首创的涡轮增压技术。”
北汽收购萨博的方案一出来，就引发业界大量质疑——“为什么不收购整家公司，而只是收购萨博知识产权？”对此，马传骐给出了自己的解释，“决定买萨博知识产权，这是我提出来的。其实购买萨博，只需六七千万美元。但由于整体购买涉及工厂、工会和4000名员工、文化法律的差异，各种关系不好协调。特别是员工安置问题，北汽宁愿多支付一次性买断我们最想要的知识产权。”
北汽并购萨博之路相对于之前其他国内汽车企业的海外并购而言，相当顺利。虽然竞购关系非常复杂，谈判人员涉及四国五方，法律文件和政府文件也多达80多份。但谈判、签约和交割短短两周时间就完成了。北汽最终从萨博购买了三个整车平台、两款发动机技术和两款变速箱，同时根据双方的初步协议将允许北汽控股把萨博的技术整合进自己的汽车里，以帮助北汽开发自主品牌车型。而马传骐在经过全面准备，七个工作日内就将2亿美元汇入了德意志银行伦敦分行。
“海外收购多以失败告终，这次北汽的成功主要原因在于看好中国的市场和北汽强劲的发展动力。目前，我们正在消化核心技术。通州的动力总成基地已经正式开工，顺义整车厂也正在建设之中。目前来看，一切都在按计划顺利进行。”
驱动二：合资管控
由于国内汽车行业整体与欧美差距过大，因此在改革开放之初，“以市场换技术”的合资策略几乎成了上个世纪八九十年代的行业主旋律。囿于投资双方在长远战略、经营文化、管控重点等方面的目的不同，企业管理控制权往往在中外股东之间争夺得非常激烈。
早在1984年，北汽就与美国汽车公司合资成立了北京吉普公司，是我国第一家汽车整车中外合资企业，也开创了中国汽车工业对外开放的先河，其旗下的切诺基一度成为越野车的代名词。
等到2002年10月挂牌成立了北京现代之后，北汽集团原本寄望这一合资轿车品牌能打响整个集团的翻身仗。然而，在北京现代最初的管理框架中，总经理下设五个部门，管理部、发展规划部、生存、采购和销售。而韩方一直控制着关键的采购、销售和发展规划部三个重要部门，从而控制了整个北京现代的零部件配套体系和销售体系。这就意味着北汽不可能分得零部件配套利益，而只能赚取加工利润。
不仅如此，从核心技术品牌到零部件采购，再到销售网络，韩方一直牢牢把控，更重要的是财务部门管理层的设置也极为不平等，财务部只有韩方的一位部长，中方却没有人担任相关的职务。
由于对中国国情的熟悉程度不够，北京现代在最开始的几年里迟迟未能找到营销之匙。这也促使北汽集团不断施压，要求向北京现代派遣一名财务部副部长。马传骐自2004年从北京市经委财务处长转战至北汽以来，就一直与韩方交涉中方派遣财务部副部长一事，但一直没有任何进展。直到2008年，在意识到中国市场已经进入汽车产业高速发展阶段的韩方终于让步了，设立中方财务部代表。
“我现在想到都犯憷，我楞给谈成了。”马传骐摇头苦笑，“财务部长作为最关键的一环，韩国人一直不跟我谈，因为不改变现状对他们最有利，相比之下，中方的利益不断被榨取。在这个僵持不下的局面下，我逼着韩方谈判，派了10个律师跟了一年半。到最后，所有人都忍无可忍了，我还继续坚持。最后终于成功了。目前北京现代财务部有一正一副两个财务部长，但权利都一样。我们也获得了战略性的胜利。”
去年，北京现代以年产销57万辆、同比高达94%的增长率，远远高于市场“大盘”54%的增长率，创下了合资企业最大增幅。此时再看马传骐当初的艰苦谈判，便不得不佩服其精明的前瞻性眼光，而在加强监管之后，北京现代也终于开始成为大北汽架构下的“现金牛”。
驱动三：善于止损
2004年11月，戴姆勒。奔驰通过增资北京吉普，成为北汽与克莱斯勒的战略合作伙伴。北京吉普更名为北京奔驰，确定未来北京奔驰除了生产克莱斯勒产品外，还将引进奔驰进行国产。合同合资期限是30年。然而，就在合资四年后，克莱斯勒决定退出。
2008年，连续三年亏损的克莱斯勒拖累了合作伙伴戴姆勒。奔驰和北汽。北京奔驰也希望尽快改变现状，戴姆勒奔驰希望改变现状的心情尤为迫切。但由于合同还未到期，戴姆勒。奔驰与北汽集团应对克莱斯勒进行补偿，以及戴姆勒。奔驰对北汽集团进行补偿。
在克莱斯勒正式退出之前，各方都围绕补偿方案进行激烈的讨论。而拥有扎实的财务功底和高超的谈判技巧的马传骐毫无疑问成为索赔谈判的核心人物。
2008年7月，北汽集团正式成立以财务部和法律部为主的戴-克分拆索赔小组。以马传骐为首的中方谈判小组就戴姆勒。奔驰分拆造成的损失赔偿金额进行了艰苦的谈判。
“合资方的退出对北汽来说有一定影响。前期的资产设备投入与经营北汽都付出了巨大代价，但收益效果却不尽人意。为了和平拆分，我们一直与戴姆勒奔驰、克莱斯勒讨论赔偿协议。当时，一涉及到价格的谈判都是我去参与。那段时间很辛苦，每天5点起床，半夜12点才能回到酒店。”
戴姆勒集团最初将赔偿额限定在5亿欧元（按当时汇率折算为47亿元人民币），赔偿包括生产线建设费用以及北京奔驰中部分北汽员工的安置费用。
然而，以马传骐为代表的索赔小组在经过对北京奔驰资产、经营、人员等状况的整体评估后，据理力争，最终以67.27亿元的赔偿金额达成了一致。这是改革开放以来，中国企业首次获得如此巨额的赔偿金。
“这笔赔偿金对北京奔驰来说可谓雪中送炭，解决了奔驰的长期经营性亏损。克莱斯勒退出后，这笔赔偿金主要都用于设备购买和车间改造了。”在马传骐的眼中，当不能达成项目结果时，果断止损是非常重要的。
驱动四：优化体系
自2006年10月北汽集团提出集团化战略以来，以董事长徐和谊为领军人的北汽集团开始了一系列大刀阔斧的改革。2007年，收回北汽福田公司、北汽有限公司的控制权，控股六个优势零部件企业，成立北京海纳川汽车部件股份公司。经过深层次调整管理结构及产品结构，北汽形成了整车制造、零部件、服务贸易、自主研发和改革调整五大平台构成的产业链，呈现出乘用车、商用车、越野车、新能源车蓬勃发展的局面，为构建“大北汽”提供了强劲的发展动力。
2009年9月，北京奔驰获得以交通银行牵头的银团36亿元巨额贷款，这笔款对于北京奔驰C、E级车的改造无疑于雪中送炭。此次贷款，奔驰获得了极其优厚的待遇：无担保无抵押，利率下浮10%.这与马传骐在业界的良好信誉和稳固的银企关系是密不可分的。
“当时德方非常满意，这种待遇非常难得。这都基于平时与银行诚信往来，所以融资相对容易。”
另一方面，企业内部的利益关系协调对CFO来说也极具考验。
“如果不合规矩，就算董事长签字我也不给钱。这首先要求我自己行的端坐得正。财务总监经常会与领导的意见出现分歧，这就需要立足企业利益，不卑不亢，合理提出自己的建议，寻求最好的解决方法。”在公司内部被视为财务专家的马传骐非常强调财务的中立和客观的立场。
同时，54岁的马传骐也非常清楚，汽车行业的暴利时代早就过去，必须走向精细化的管理，要求资源配置向优势项目聚集。“作为北汽集团的总会计师，我需要对宏观经济、汽车行业做出判断，需要熟练把握汽车的生产流程、汽车的成本，这样在财务的实际操作中才会有的放矢。从北京奔驰2010年的财务预算到利润的估算，特别是近来铁矿石价格的持续上涨，影响汽车生产成本不断上升。这些因素，都会在财务估算中考虑进去。”
而随着北汽集团的快速成长，集团层面也增加了一些新的事业部，越来越复杂的管理架构给财务管控带来不小的挑战。
“制度是管理的最根本保证。要想做好财务管理，财务制度的建设首当其冲。特别是业务流程、财务制度和资金控制等有关标准的设置。”从未上过大学的马传骐更愿意相信制度的力量。目前，北汽集团的财务管理制度已经覆盖了所有全资企业和控股企业，包括预算管理、投资管理、担保管理、收益收缴管理和会计报告等一系列制度。
“一切都按制度按程序，就能保障财务管理有章可循。现在，每笔资金的流向都能查出来。这也提高了集团化管控的效率。”曾在西门子受过六年严格财务训练的马传骐对自己主导的财务制度建设充满信心。
作为集团CFO，马传骐对团队的塑造也很有一套。“我的立场，每个人都希望实现自身的价值，所以你要给他创造一个愉快的工作环境，第二就是创造一个互动的学习氛围。这样的团队才具有凝聚力。”
【来源：中华会计网校】
