完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目标还应该着重关注的问题。管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。以下是企业在制定战略时需要关注的问题：（1）企业计划扩充规模吗? （2）企业计划生产什么样的产品和服务? （3）企业的目标服务对象和目标市场是什么? （4）企业赢得市场地位的一般战略是什么? （5）企业计划在未来行业中如何定位?

图4-1  各种战略方案的总结

 一、总体战略的选择

企业总以战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。对大多数企业来说，企业选择增长发展，因为它们都假定未来会不断扩大规模、不断地增长。经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。不仅企业所有者和高级管理层希望企业增长，其他的利益相关者包括雇员、供应商以及融资者也都希望企业不断增长。作为企业主要的利益相关者，他们自己的未来依赖于该企业的发展。然而，在某些情况下，企业并不希望增长，如下型企业老板更希望保持对企业的严格控制，而不愿意雇佣大量的员工。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

（一）成长型战略

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1．一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，纵向一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高。

后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多。后向一体化战略的主要适用条件包括：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；

③企业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。

（2）横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现：①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。

在下列情形，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2．密集型战略

密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略（见图4-2）。

 

 

		产品
		现有的	新的
市场	现有的	市场渗透	产品开发
	新的	市场开发	多元化

（1）市场渗透——现有产品和市场

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。例如，改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品。增长方法有以下几种：

①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额;改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平;改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

②开发小众市场。目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。

③保持市场份额。特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。市场渗透战略主要适用于以下情况:

④当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。

⑤如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。

⑥如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。

⑦企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。

⑧市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

（2）产品开发——新产品和现有市场

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。例如，提供不同尺寸和不同颜色的产品，将产品分装在罐头和瓶子中。该战略比较富有挑战性，这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的，例如在技术较复杂的市场中，产品(如计算机)的寿命周期较短，或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。消费者对供应商会实施潜在的压力，要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务，这样便会促使企业去开发新的产品。由于消费者有许多选择空间，企业通常很难抵抗这种压力。

开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略:①充分利用企业对市场的了解;②保持相对于竞争对手的领先地位;③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

产品开发战略适用于以下几种情况:

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

③企业所在产业正处于高速增长阶段:

④企业具有较强的研究和开发能力;

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

新产品开发能有效地帮助企业发展，这是因为在大多数情况下，营销成功来源于对市场进行预测而不是仅仅对消费者的变化作出反应。真正的企业家会促使变化发生，创造需求。但是，不一定仅仅是对全新产品的开发，还包括对现有产品进行小小的改变(例如将产品改为元糖的、无咖啡困的)和升级等技巧。

(3)市场开发一一现有产品和新市场。

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场的战略成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略可能有几个原因:①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与彦品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引人到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

市场开发战略主要适用于以下几种情况:

①存在未开发或未饱和的市场;

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;

③企业在现有经营领域十分成功;

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;

⑤企业存在过剩的生产能力;

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

3．多元化战略——新产品和新市场

多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈的思想斗争。但是安索夫认为“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了许多人的认同。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。但是，有些人认为多元化从本质上来说是一个消极的战略。多元化总是在逃避某些问题。它表明企业只是对整个企业所发生的不良事件作出反应。不管怎样，多元化已经成为日益常见的经营战略，采用多元化战略有下列三大原因:

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前行业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或行业缺少灵活性。例如，企业不可避免地依赖单个顾客或单条生产线。

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)。

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利明。广义上，多元化有两种:相关多元化和非相关多元化。

(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术营销等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业决定采用企业集团多元化可能有以下几个原因:①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展(⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。

企业集团多元化具有如下优点:

①分散风险。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特.征的企业来提高自身的盈利性和灵活性。

③从现有的业务中撤离。

④能更容易地从资本市场中获得融资。

⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

⑥运用盈余资金。

⑦利用未被充分利用的资源。

⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

同时，企业集团多元化具有如下缺点:

①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。

③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。

④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。

⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越坦代店。

一般认为，相关多元化的风险比非相关多元化稍微低一些。企业作出了一些新的尝试，但是仍然在其自身所限定的行业中，并因此能运用自身的经验。通过技能和资源的分享与交流，相关多元化提供了获取协同效应的可能性。

(二)稳定型战略

稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资掘重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，井有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种:暂停战略、无变战略和维持利润战略。

1．暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。

2．无变战略是指不实行任何新举动的战略。元变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

3．维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。

总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括:①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

(三)收缩型战略

收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。采取收缩型战略一般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等，从而采取的收缩或撤退措施，用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。收缩型战略也是一种带有过搜性质的临时战略。按照实现收缩目标的途径，可将收缩型战略划分为三种类型:扭转战略、剥离战略和清算战略。

1．扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略，对企业进行"瘦身'\有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种"以退为进"的战略。

2．剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位(如部分企业或子企业)的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。剥离战略适用于以下一些情形:①企业已经采取了扭转战略而未见成效;②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩;④企业急需资金;⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。

但是，退出壁垒可能导致企业难以从产品市场中退出或需付出代价才能从市场中退出:①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售;②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以股引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率;③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念;④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。

3．清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。全清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部不成功时的被迫选择。尽管所有管理者都不希望进行清算，但及时清算可能要比继续经营，以致巨额亏损更为有利的-种选择。清算能够有序地将企业资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。

成长型战略、稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。

二、业务单位战略的选择

业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，

企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但有三种最基本的一般战略。一般战略思想源于波特（1980）。波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，如图4-3所示。这是企业可以使用的最高战略，当企业对一般战略作出选择，这个战略应适用于企业所有活动，而不仅仅适用于市场营销的活动。波特（1980）提出，企业只需要选择三种战略中的一种。如果企业选择了超过一种的一般战略，那么企业就很难冒尖，因为这会造成企业集中化、成本领先或差异化方面都没有特别的优势。下文将依此讨论波特的这三种一般战略。此外，竞争战略能有效地抗衡“五力模型”中所事倍功半的行业力量。它们可以被应用到市场中广义或狭义领域，这部分将在以下章节中讨论。

 

		竞优势的基础
		低成本	差异化
竞争范围	整体产业	成本领先	差异化
	细分市场	集中成本领先	集中差异化

竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势（如图4-3所示）：

1．低成本。采用该战略的企业能更好地承受缩水的利润，这样当竞争对于从市场中消失时，企业可以留在行业中担当行业的领头羊，并比供应商和购买者具有更强的实力。

2．差异化战略。差异化战略。一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时，可以

通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。

（一）成本领先战略

成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商。低成本可能并不会减少消费者从产品中获得的价值，即使是购买一件低成本的产品，他们仍然愿意支付一个合理的价格。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。

成本成本领先战略的优势主要包括以下几个方面：一是可以抵御竞争对手的进攻。低成本使得企业可以制定比竞争者更低的定价，并仍然可以获得适当的收益。因此，即使面对激烈的竞争，成本领先者仍然可以有效地保护企业。二是具有较强的对供应商的议价能力。成本领先战略往往通过大规模生产和销售建立起成本优势，较大的购买量使得这类企业对供应商往往具有较强的议价能力，从而更增强了其成本优势。三是形成了进入壁垒。成本领先战略充分利用了规模经济的成本优势，使得无法达到规模经济的企业难以进入该行业并与之竞争。因此，成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。

成本领先战略主要适用于以下一些情况：①市场中存在大量的价格敏感用户；②产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。

实现成本领先战略的资源和技能包括:①建立生产设备来实现规模经济;②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本;③采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力;④专注于生产力的提高。例如，通过改变生产流程来节省成本(如将生产阶段改成自动化);⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本;⑥将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的戚本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利;⑦获得更优惠的供应价格。

采取成本领先战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低；②技术变化导致原有的成本优势丧失；③购买者开始关注价格以外的产品特征；④与竞争对手的产品产生了较大差异；⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

（二）差异化战略

差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。与成本领先战略主要用于提高市场占有率不同，差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。

差异化战略主要适用于以下一些情形：①产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

实施差异化战略所应具备的资源和技能包括：①强大的研发能力；②较强的产品设计能力；③富有创造性；④很强的市场营销能力；⑤企业在质量和技术领先方面享有声誉；⑥能够获得销售商的有力支持。

采取差异化战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿，使得差异消失；②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；③与竞争对手的成本差距过大；④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。

（三）集中化战略

集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。采用集中化战略的企业，由于受自身资源和能力的限制，无法在整个产业实现成本领先或者差异化，故而将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

集中化战略主要适用于以下情形：①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；③目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。

实施集中化战略的风险主要包括：①竞争者可能模仿；②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；④新进入者重新细分市场。

（四）一般战略中的概念性难题

在实践中，很难在上述三种一般战略之间又快又准地作出区分，因为它们存在许多概念性难题:

在成本领先战略的概念中，(1)它只聚焦于内部措施，戚本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求。它可用于获得市场份额，但内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额。(2)它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功。但是情况也并非绝对如此，因为在市场上可能会有多家企业想要采取全面的戚本领先战略，特别是在频繁引进新科技的市场中。而参与整个市场竞争的企业可能具有各种不同的能力或优势，在不同细分市场中成功实现成本领先战略。(3)它假设低成本意味着较低的产品定价。事实上，低成本并不意味着你必须采用较低的价格或与竞争对手打价格战。采用成本领先战略的企业可以选择"将高利润投资于研发或营销或在产品上实施差异化战略。实施差异化战略也可以产生较高利润。成本领先战略的企业在选择其他亮争战略方面有更多的自由。

在差异化战略概念中，(1)波特认为差异产品总能以高价出售。但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价。(2)在竞争对手的选择上难以作出决定:应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁?他们是否为其他细分市场服务?他们是否在同样的基础上竞争? (3)对差异化的来源难以定论:包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。例如，饭店的目标在于营造一种氛围，以及提供高品质的食品。

集中化战略的概念性难题可能比较少，因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中，大多数企业或多或少都会采取该战略，设计能满足特定目标市场的产品和服务。

(五)成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系

表4-6识别了成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系。

表4-6成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系

 

	优点		缺点
竞争力	成本领先战略	差异化战略	成本领先战略	差异化战略
新进入者	规模经济地加了进入壁垒	品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒
替代品	与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱	消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器
消费者	消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格	消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低对价格的敏感度		消费者可能不再需要差异化因素；消费者迟早会变得对价格敏感
供应商	用弹性来应对成本的增长	高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损	投入成本的增加可降低价格优势
同业竞争	当竟争对手从价格竟争败出时，企业仍可保持盈利状态	独一元一的特色可降低直接竞争	技术进步要求企业投人资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题	模仿会缩小差异

业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。企业想保持怎样的定位?这有无数种可能性，但是大多数企业都认为自己必须努力成为行业中最大的企业或者最大企业中的一个，尽管在多数行业中利润率和企业的规模并不是密切相关的。企业定位的选择应该和上面列出的戚本领先战略、差异化战略和集中化战略的选择是一致的。关于业务定位的选择主要包括:全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权以及最富创意。这表明，定位的选择受限于企业的认知，并且到目前为止也没有特别的框架，可以用来确定选择。选择是由重要利益相关者根据他们自己的一套价值观来确定的。需要注意的是，每个行业只有一个企业能成为第一，如果它们要成功地实现业务战略，就必须选择其他的战略定位。

三、职能战略的选择

如图4-1所示，战略方案的第三层次是职能战略。这部分内容侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等。职能战略在更细的层面上运行，从各部门的战略实施层面上考虑，以实现总体和业务层的战略目标。为此，我们会在本书的第五章和第七章作更详尽的讨论。