第一节 财务预算概述
预算就是对未来事件的预测和规划。预算对学生来说也并不陌生，例如，准备期末考试的学生要进行时间预算，这将有助于他们对有限的复习时间进行合理的分配，为考试取得好成绩奠定基础。中国古代儒家经典《礼记•中庸》说：“凡事预则立，不预则废”。在瞬息万变的市场中，在优胜劣汰的残酷竞争中，企业要生存求发展，就必须明确目标，而盲目经营，缺乏规划往往是企业失败的原因之一。编制财务预算，并实施严格的财务预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例。据国际某知名调査机构的调査，不仅世界500强的大公司无一例外地实施严格的全面预算管理，而且在对美国、日本、澳大利亚、英国和荷兰五国的国内公司进行大规模的问卷调査后得知，编制完整的全面预算的公司占被调査公司总数的百分比分别为：91%、93%、95%、100%和100%。全面预算已从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的先进的管理工具。
一、全面预算与财务预算
（一）全面预算的概念和内容
1.全面预算的概念
全面预算又称总预算，是指企业根据其战略性的长期目标，在科学的生产经营预测和决策的基础上，用数量和金额的表格形式全面反映一定预算期内企业的销售、生产经营、采购等各项经营业务以及投资、筹资、成本控制等各项财务活动的经营理财策略和预计经营成果、现金流量的一整套全面的、综合的资本运营规划和经营理财规划。全面预算反映企业总体目标，是控制企业未来生产经营活动、财务活动的标准和考核评价其结果的依据。
全面预算按其涉及的预算期可分为短期预算和长期预算。短期预算通常是指年度预算，也包括月度预算或季度预算，本章主要讨论年度预算。长期预算是指预算期超过1年的预算，有时也可细分为中期预算和长期预算，即将2〜3年期的预算称为中期预算，而将3年以上的预算称为长期预算。
2.全面预算的内容
全面预算体系主要由日常业务预算、资本决策预算和财务预算三大部分组成。日常业务预算是指企业在科学的生产经营预测和决策的基础上，根据其确定的经营目标，用数量和金额的表格形式反映并规划一定预算期内销售、生产经营、采购等各项基本经营业务的专门预算。具体包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗和采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品制造成本预算、销售及管理费用预算等。
资本决策预算是指企业根据短期和长期的经营目标，在投资决策和筹资决策的基础上所编制的专门决策预算。
财务预算是一种综合性的财务规划，它主要采用货币资金计量的形式将企业确定的经营目标和投资、筹资决策具体化、数量化、系统化，通过对资金的合理配置，反映企业在预算期内货币资金的收支情况和在各项经营业务中的成本费用控制要求，以及预计企业应实现的财务状况、经营成果和现金流量的预算。狭义的财务预算主要包括：现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等。而广义的财务预算还应包括贯穿于企业日常各项生产经营业务预算中的成本费用预算。虽然财务预算既是全面预算体系的组成部分，又是全面预算体系的最后环节，但是，因为一方面企业财务就是企业生产经营活动和投资、筹资活动中客观存在的资金运动；另一方面财务预算又是从价值方面总括地反映日常业务预算和资本决策预算结果的一种总预算，所以可以将广义的财务预算视同全面预算，而且在企业实务中对这两者也往往不加以区分。本章讨论广义的财务预算。
（二）财务预算的作用
财务预算是管理会计和财务管理的重要内容之一。财务预算是贯穿于企业经营管理全过程的一种综合性的全面规划，是企业经营战略的体现，它为企业制定了未来发展变化的蓝图，为企业要达到的目标设置了规定的路线，为企业各级各部门明确了具体奋斗目标；它是企业内部沟通协调的工具，是控制考核的标准尺度。编制财务预算在企业管理中的重大作用主要有以下几个方面：
第一，承上启下，以战略为导向，能使企业决策目标具体化、系统化、定量化，以保证目标的实现。
企业最高管理层根据企业制定的发展愿景和长期战略目标，结合市场竞争态势，确定每一预算期的经营目标，而财务预算就是一个承上启下，以战略为导向，将企业最高管理层的经营决策目标转化为企业各级各部门及全体员工的奋斗目标和具体工作，使企业经营决策目标具体化、系统化、定量化的管理工具。企业的经营决策目标是多重的，不可能用唯一的数量指标来表达，而通过编制财务预算，一方面可以分门别类、有层次有系统地用数量表达企业的各种经营目标，如销售、生产、成本、费用、收人、利润等目标；另一方面这些企业的经营总目标又可以被分解并量化为各级各部门的具体经营目标。明确了各级各部门的具体经营目标，就有利于动员全体员工为之奋斗。如果各级各部门都能根据财务预算规定，完成自己的具体经营目标，那么企业经营总目标的实现就有了坚实的保障。
第二，可以明确企业内部各级各部门的职责和权限，增强各级管理人员的管理责任。
通过编制财务预算，可以使各级各部门的管理人员和员工明确自己应达到的数量化的具体经营目标，明确自己相应的职责和权限。这样，既有利于增强各级责任单位的管理责任性，激发各级管理人员的积极性；又能促使管理人员和员工关注企业预算期的各项生产经营条件的改善及外部市场竞争环境的变化，积极研究对策，不断提高经营管理水平。
第三，能促使管理人员有效、准确地编制计划，对人工、原料、设备、资金等有限资源作最经济的配置。
任何企业的原料、设备、资金等经济资源和人力资源都是有限的。如果企业的各级各部门都只考虑自身的利益，无计划地盲目使用各种有限资源，就必然会造成资源的浪费，降低有限的经济资源和人力资源的使用效率，从而损害企业的整体经济利益。通过编制财务预算，能使企业各级各部门管理人员了解企业面临的市场竞争环境和企业的总体目标，以及企业的有限资源，这就促使他们面对市场的激烈竞争树立全局观念，根据企业的整体利益和本部门的具体情况，最经济地配置和最充分地利用有限的经济资源和人力资源，最大限度地提高有限资源的利用效率。
第四，可以增进各部门之间的了解，有利于沟通与协调企业内部各级各部门的经营活动。
企业内部各级各部门协调一致，才能最大限度地实现企业的总目标。但由于各部门的职责和具体目标不同以及本位主义作祟，往往容易强调自身的困难而忽视其他部门的利益，有时还会出现相互扯皮、推诿甚至冲突的现象。例如，生产部门如果不考虑市场需求，编制一个扩大生产能力、大幅度提高产量的自以为是最好的预算，但销售部门却无法将产品全部销售出去，其结果必然给企业造成浪费和损失。通过编制财务预算就可以为企业内部各级各部门提供一个相互了解沟通、相互协调的机会和平台，有利于提高企业各级管理人员和全体员工的全局观念，有利于综合平衡企业内部各方利益，增进各部门相互之间的了解和协作，有效防止冲突，实现企业整体经济利益最优。
第五，既是控制企业日常生产经营活动和实现目标利润的标准，也是进行业绩考核与提供激励的依据和尺度。
财务预算具有标准性和尺度性的特性。财务预算承上启下，这里“上”是指企业的经营决策目标，“下”是指企业的日常各项生产经营活动。企业通过编制财务预算将经营决策目标具体化、系统化、定量化地与日常各项生产经营活动建立了有机的联系，为企业要达到的目标设置了规定的路线，为企业各级各部门明确了具体奋斗目标。因此，财务预算可以有效地防止企业日常经营活动偏离预定的经营决策目标，并成为控制企业日常各项经营活动的标准；同时，财务预算的执行情况和完成程度就自然成为检査和评价企业各级各部门管理人员和员工的绩效和质量的标准尺度，并为业绩考核和奖惩激励提供了依据。
业绩考核和绩效衡量在现代企业管理中十分重要，“不能衡量就不能管理”。由于财务预算既是控制企业日常生产经营活动的标准，又是对企业各级各部门和全体员工进行业绩考核的尺度，更是进行激励和奖惩的依据，因此，它在现代企业管理中具有举足轻重的作用。
二、财务预算管理
财务预算管理是指以编制财务预算为起点，并以此为标准和尺度，围绕财务预算的实施、控制、评价和考核而展开的一系列的企业内部管理活动。财务预算管理既是企业实现其经营目标的重要管理方法和工具，也是现代企业管理的重要组成部分，它已成为国内外成功的大中型企业普遍采用的一种现代企业管理模式。财务预算管理是企业成功的钥匙，若将财务预算与当代最权威的管理工具——平衡计分卡相结合，将财务预算管理纳人平衡计分卡战略管理系统，那么财务预算就不仅能在合理配置企业有限的经济资源和宝贵的人力资源、量化企业的各项经营决策目标、规范企业的日常管理控制、落实各责任单位的经济责任、明确各级各部门的经营职责和权限、确定业绩考核的尺度和依据等方面发挥重大作用，而且能为实现企业愿景和长期战略目标服务，因而是实施企业战略管理的必需工具。
企业推行财务预算管理应以市场为主导，不断适应市场经济的变化，将市场竞争机制引入企业内部管理；应以提高经济效益，为企业创造财富为核心；应以财务管理为基础，实施全面的经济责任制。具体来说，企业实施财务预算管理的前提是必须设立强有力的最高领导机构；重点是进行成本控制，现金管理；特点是以人为本，全员参与。
（一）设立预算管理最高领导机构
财务预算管理是一项全面性和综合性的企业管理工作，财务预算的编制和实施也是一项非常复杂的系统工程，涉及企业各级各部门方方面面和全体员工的切身经济利益，如果没有企业最高管理层的足够重视和鼎力支持，缺乏各级各部门的通力协作，财务预算的编制就会流于形式，其实施也必然是轰轰烈烈走过场。因此，专门设立企业预算管理最高领导机构是推行财务预算管理的前提，是实现财务预算预期效果的必要保障。强有力的预算管理最高领导机构应由企业最高管理者，如首席执行官（CEO）或者总经理挂帅负责，由副总经理和首席财务执行官（CFO）或者财务总监、总会计师、总工程师等企业高级管理人员以及各主要部门负责人组成。其中企业财务部门负责人应在上下沟通、左右协调中充分发挥作用。企业预算管理最高领导机构的主要职责是：
（1）根据企业的长期战略目标和经营决策目标，制定每一预算期的财务预算总体要求。
（2）审査并协调各级各部门编制的预算，调整和批准各级各部门编制的预算。
（3）汇总编制企业总预算，并颁布实施。
（4）在预算执行过程中，可以根据市场竞争需要和企业经营目标，修改、补充和完善预算，但要明确修改预算的程序和权限。
（5）建立预算执行信息反馈系统，全面跟踪、监督、检查、分析和评价各级各部门预算执行情况及其结果，保证实现预算确定的经营目标•，制定奖惩激励标准，并据此进行绩效考核。
（二）以成本控制、现金管理为重点
财务预算管理应突出成本控制，控制成本费用是财务预算的主要功能之一。早在20世纪20年代，财务预算就在企业对成本费用进行控制的需要中产生并发展起来的。企业在编制各项日常经营业务预算时，应该采用市场倒逼法，因为企业产品或劳务价格的制定不能随心所欲，而是要受到市场竞争制约的。市场价格和收入在一定的情况下，企业根据欲实现的目标利润，倒推确定成本费用应控制的耗用水平，称市场倒逼。例如，在编制产品制造成本预算时，首先要结合企业实际条件，按市场倒逼法确定产品目标成本，由此限定产品的料、工、费各成本项目消耗指标，并将其层层分解到各车间、班组，落实到每一个员工；同时提高成本费用指标的考核力度，将成本预算指标的完成程度与部门和个人的经济利益挂起钩来，使每个部门和每个员工都深切感受到市场竞争的压力。同样，对于各管理部门和职能科室的办公费、业务招待费、广告费等各项日常管理费用也要进行明细分类，根据企业的经营目标，逐项确定费用降低率，逐项编制费用预算加以控制，并将费用预算的完成程度与部门和个人的经济利益挂钩。总之，应将成本费用的预算控制面扩展到企业的所有部门和全体员工，扩展到企业日常经营活动的方方面面。
同时，财务预算管理应以现金管理为重点，强化现金控制，必须坚持现金收支平衡原则，尤其是具有多个业务分部的大中型企业应建立现金管理中心，对现金实施集中统一管理，提高现金周转效率。现金是维持企业生存的必要资源，企业应对每项现金收人和支出都要实施预算控制，纳入预算管理，以便对资金实施统一调度，防止出现现金闲置和现金短缺，实现现金的最佳使用效益。
（三）以人为本，全员参与
在财务预算管理中，应强化“以人为本”的意识，注重各部门和员工的参与程度，编制主动参与型的财务预算。因为财务预算涉及企业经营决策目标能否实现，涉及各级各部门和全体员工的经济利益，甚至涉及经济利益的再分配。企业的预算体系能否发挥有效的功能，取决于各级各部门管理者和员工对预算的理解和接受程度。如果财务预算仅仅是由财务部门或少数几个人闭门造车编制的，那么，各级各部门管理者和员工理解和接受程度往往很低，最终就会流于形式。事实证明，企业全体员工积极参与的主动型财务预算与单纯由上级指定分派而下达的被动型财务预算相比，往往更具有效率性。
在企业内部推行全员主动参与型财务预算，体现了一种以人为本的现代科学管理理念，具有很强的激励、沟通和教育的功能，是预算取得成功的基础。首先，在财务预算编制的过程中，由企业各层次相关人员共同参与，能使预算更好地融人管理人员和全体员工的智慧和意见，提高财务预算被认知和接受的程度，有利于各级各部门管理人员和员工主动将财务预算确定的目标当作自己的奋斗目标来实施，增强主人翁责任感，尤其对下层管理者和员工能起到极强的激励作用。其次，吸收企业各层次相关人员共同参与财务预算的编制，有利于减少组织内部信息的不对称，有利于上情下达和下情上达，既能使企业下层管理者和员工理解上层管理者的决策，又能使企业下层管理者和员工将其所了解的经营环境、技术等实际情况传递给上层管理者，使信息得到充分的收集和反馈；同时还能促进企业内部各级各部门之间的充分协调和协作，达到沟通的作用。最后，让企业各层次相关人员共同参与财务预算的编制，实际上也是这些相关人员一次很好的财务预算的自我教育，使他们得到了一次难得的财务预算培训机会，促使他们对企业的未来加以思考和更关注企业所面临的市场竞争压力，有助于发展和修正他们自己的经营业务，提高市场竞争能力。所有这些效果，在被动型财务预算的情况下，是不可能达到的。
第二节 财务预算的编制方法
财务预算的编制方法，一般而言，由于企业所处的市场环境不同，各企业的经营基础和条件不同，企业内部各级各部门、各责任单位和各项经营业务之间又必定存在着各种差异，所以，它们就必然要根据各自特点而灵活采取各种不同的预算编制方法。财务预算的编制方法如果按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法；如果按其出发点的不同，可分为增量预算方法和零基预算方法；如果按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法。此外还有概率预算方法等。
一、固定预算与弹性预算
（一）固定预算方法
固定预算又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如机器小时、产量、销量等）水平作为唯一基础，不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制预算的一种方法。由于只以一个相对固定的业务量为基础编制，其编制的工作量相对较小，因此，固定预算方法主要适用于经营业务较稳定、产品产销量较稳定的企业。当然，在市场经济激烈变动的情况下，企业的业务量固定不变是不可能的，但是，只要能预测预算期业务量的变动范围，在现有生产能力范围之内，采用固定预算方法是可行的，且符合成本效益原则。这就是目前大多数编制财务预算的企业仍然采用固定预算方法的原因，也是一种较为传统的预算编制方法。
【例8-1】甲公司的A产品成本计算采用完全成本法，其预算期预计生产A产品1000件。按固定预算方法编制的A产品成本预算见表8-1。
如果甲公司的A产品生产能力为1400件。在预算期内A产品实际产量为1300件，实际发生总成本112400元，其中，直接材料50700元，直接人工23400元，变动制造费用13300元，固定制造费用25000元，单位成本86.46元。那么，A产品的实际成本水平是上升了还是下降了？如何根据财务预算对实际经济业务进行正确的控制和考核评价？
因为A产品的实际产量仍然在企业现有的生产能力范围之内，固定制造费用应该相对固定不变，对变动成本则可以按照实际产量的变动比例对预算指标金额进行调整，据此编制A产品成本控制业绩报告，见表8-2。
从表8-2中可知，如果不按产量调整，A产品实际成本超支21400元，上升23.5%；其中所有变动成本项目都不同程度地超支了，成本控制业绩相当差。显然这个结论是不公平的，因为实际产量已经偏离了预算产量，导致实际成本与预算成本不具有可比性。但是，按照产量调整后，A产品实际成本仅超支1600元，上升1.4%；其中主要超支的变动成本项目是直接材料，超支3900元，上升8.3%，而直接人工没有超支反而是节约了2600元，下降10%。显然，经过调整后的预算成本与实际成本更具有可比性。表8-2中按产量调整的预算成本计算公式为：
预算变动成本=预算单位变动成本×实际产量
由此可知，实际产量的变动在企业现有生产能力范围之内的话，只要按照实际产量的变动比例对预算成本进行相应调整，其调整后的预算成本仍然可以作为实际业务的控制标准和考核评价的依据。也就是说，固定预算方法适用于实际产量的变动在现有生产能力范围之内且成本费用可以分解为变动成本和固定成本的财务预算编制。当然，如果预计预算期的业务量变动范围将超出现有生产经营能力范围，或者企业无法划分变动成本和固定成本，大多数或几乎所有成本项目都是混合成本，无法按照实际业务量的变动比例调整预算成本，那么就不能采用固定预算方法，而应该采用弹性预算方法编制财务预算。
（二）弹性预算方法
弹性预算又称变动预算，是指在编制预算时，根据预算期可预见的业务量变动范围，以多种业务量水平为基础编制的、能够适应多种业务量变动情况的一种预算编制方法。弹性预算是为了克服固定预算的缺点而设计的。由于需要根据一个较大变动范围内的多种业务量编制，其编制预算的工作量较大。弹性预算主要适用于预算期内业务量变化较大的企业，尤其当预算期可预见的业务量变动范围将超出现有生产能力，或者当各项预算指标金额无法按业务量变动的比例进行简单调整时，应该采用弹性预算编制方法。
【例8-2】甲公司某车间正常生产能力是20000机器小时，该车间的各项制造费用已被合理地分解为变动成本和固定成本两部分。预计该车间生产的产品在预算期市场上将深受消费者青睐，其产销量将很可能超过现有正常生产能力，因此决定采用弹性预算方法编制该车间制造费用的预算。
预计预算期该车间的生产能力变动范围将在16000〜24000机器小时之间。根据分析测算，在此生产能力的变动范围内，预计各项变动费用的变动费用率（即单位变动费用）将保持不变；而各项固定费用在正常生产能力范围内也将保持不变，但超过正常生产能力后，各项固定费用将发生如下变动：当超过正常生产能力10%，固定间接人工、固定维修费用和折旧费将分别比正常时增加500元、500元和4000元；当超过正常生产能力20%时，它们将分别比正常时增加1100元、1200元和9000元。据此，该车间编制了制造费用弹性预算，见表8-3。
从表8-3可知，当业务量超出正常生产能力范围，如生产能力为110%和120%时，其固定费用的变动与业务量的变动不成比例，无法按实际业务量的变动比例对预算费用进行调整，导致预算不能作为实际经营活动的控制标准和考核评价的依据，所以不能采用固定预算方法编制此类预算。但是只要实际生产能力的变动在预算范围内，采用弹性预算方法编制此类预算，就可以克服这种缺陷。显然，在市场经济瞬息万变的情况下，弹性预算方法具有更强的适应性。
弹性预算方法的缺点是，编制预算的工作量较大，编制预算的成本较高。
二、增量预算与零基预算
（一）增量预算方法
增量预算又称调整预算，是指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值的方法。
增量预算方法是一种传统的预算编制方法，因为其预算期的指标数值是建立在基期相应水平的基础之上的，所以比较容易获得，预算编制的工作量相对较少；而且采取增量预算方法，可以避免各项生产经营业务和日常各级各部门的各项管理工作产生剧烈的波动，可以使企业在保持相对稳定的基础上渐进式发展。但是，用这种方法编制预算会受到基期项目的影响，不利于企业进行大刀阔斧式的根本性改革，甚至可能会保留某些不合理的项目及其指标数值，可能导致在一定程度上保护落后。
【例8-3】甲公司销售部门采用增量预算方法编制该部门2011年度的费用预算。根据公司下达的销售部门预算期费用控制目标的要求，考虑到预算期市场竞争可能的变化，并结合基期各项明细费用的实际数额和销售部门在预算期的工作任务，确定了各项费用的增减比例，由此制定该部门2011年度的费用预算额，见表8-4。
由表8-4可知，增量预算编制的前提是基期各项费用的发生都是必需的、基本合理的，预算期的各项费用相对于基期而言，变动不大，比较平稳。增量预算方法适合于在预算期内变动幅度较小的，采用稳定发展模式编制预算的企业。如果预算期要求企业的各项费用进行大幅度的变动，要求进行大刀阔斧的改革，要剔除所有不合理项目，那么应该采用零基预算方法编制财务预算。
（二）零基预算方法
零基预算又称零底预算，顾名思义，是指以零为基础，不受基期水平约束，不考虑基期实际发生的业务量项目及其金额的一种编制预算的方法。其编制预算的指导思想是推倒重来，一切从零开始。零基预算是由美国得克萨斯仪器公司担任财务预算工作的彼德•派尔在1970年编制该公司的费用预算时首创的，而后被西方的政府预算和企业预算所运用，并取得了很好的成效。作为控制间接费用的有效方法，零基预算现已被发达国家的大多数企业所采用。
零基预算尤其适用于编制间接费用预算。按照零基预算的指导思想，对于预算期内任何一个费用项目的金额，不是从基期原有的基础出发进行调整，而是打破条条框框，不受现有框架的束缚，以零为起点，从根本上重新考虑每一个费用项目发生的必要性及其应有金额。零基预算尤其适用于大刀阔斧搞改革的企业。其编制过程一般可以分为三个步骤：
首先，确定预算目标。先由企业提出总体经营目标，然后由企业内部各有关部门和员工根据企业的总体经营目标和本部门应当完成的任务，在充分酝酿沟通的基础上提出必须设置的费用项目及其金额。
其次，进行成本效益分析。由企业预算最高领导机构组织相关部门和人员对各费用项目及其金额进行成本效益分析，判断各项费用开支的合理性和必要性，评价各预算项目的经济效益，在权衡各费用项目轻重缓急的基础上，排列各费用项目的层次和预算资金分配的先后顺序。
最后，分配资金，落实预算。根据以上确定的费用项目的先后顺序，将企业预算期内可动用的资金或经济资源，在有关费用项目之间进行合理分配，落实预算。
【例8-4】仍然沿用[例8-3]的资料，甲公司预算委员会经过研究一致认为，销售部门历年来的业务招待费、差旅费超标比较严重，物料消耗费存在着比较严重的浪费现象，而销售开拓费的使用不符合现行法规，若采用增量预算方法不利于纠正此类情况。因此决定销售部门的费用预算编制采用零基预算方法，同时决定预算期目标费用总额控制在346万元以内。销售部门在财务部门的协助下，组织所属各责任单位和全体员工经过多次反复讨论研究，在确保完成预算期销售任务的情况下，对各项费用开支的合理性和必要性以及成本效益进行评判、选优、排序，并作出如下预算。
为了完成预算期的销售目标，扩大市场占有份额，为商品销售而直接发生的运输费、装卸费必须首先得到保证，不仅不能压缩，还要略有增加，应各增长2%；为了保持工作环境的安全有序，劳动保护费应得到保证，不能压缩；修理费主要是已售商品实行“三包”的保修费，因为商品质量的提高，近年来修理费已呈逐年下降趋势，预测预算期可以下降3%；销售开拓费不符合政府打击商业行贿的要求，应该取消；存在比较严重浪费现象的物料消耗费应采取各种相应整改措施，力争下降10%；针对超标的差旅费和业务招待费，经过逐项细化分析，确定应分别下降6%和13%；办公费和水电费在编制增量预算时提出的降低要求基本上是合适的，可以在目标费用总额3460000元的范围内微调，即可以在除办公费和水电费以外的其余各项预算费用总额3139400元与部门目标预算费用总额3460000元之间的差额320600元（3460000-3139400）的范围内调整，因为从成本效益角度来看，办公费应优先，仍可以维持下降2%的预算；那么水电费的预算额只能确定为242200元（320600-78400），即下降3.12%。该公司销售部门采用零基预算方法编制的费用预算表见表8-5。
由此可知，零基预算的优点是：可以不受历史资料和现有费用项目的限制，考察一切业务活动和项目及其金额的必要性、合理性和重要程度，有利于消除一切不合理因素，进行大刀阔斧的改革；有利于合理有效地分配有限资源，降低成本费用，提高资金的利用效果。当然零基预算的工作量较大，编制预算本身的成本和代价较高，且短期内会给企业造成较大震动，不利于经营环境的安定平稳，因此，一般不可经常性地大规模使用零基预算方法。
三、定期预算与滚动预算
（一）定期预算方法
定期预算即按固定时期编制的财务预算，是指在编制财务预算时以固定不变的会计期间（往往是会计年度）作为预算期的一种编制预算的方法。
由于采用定期预算方法编制财务预算，其预算期与会计年度相配合，便于使用实际会计指标考核和评价预算执行的结果，因此定期预算方法被很多企业采用。限于各种条件，本章第三节介绍的财务预算就是定期预算。
当然，按照定期预算方法编制的预算存在很多缺陷。
（1）定期预算的标准性和尺度性差。因为预算就是对未来事件的预测和规划，而市场经济的瞬息万变导致对预算前期的预测和规划可能较准确，其预算指标还具有标准性和尺度性；对预算期后期的预测和规划往往很难准确，使预算指标缺乏标准性和尺度性，这样，既给预算期后期的预算执行带来困难，又不利于利用预算指标对企业各级各部门的生产经营活动进行控制和考核。
（2）定期预算灵活性差。由于编制完成的定期预算不能随情况变化和企业经营战略的调整而及时调整，不能适应快速变化的市场经济，造成预算滞后过时，丧失其应有的作用。
（3）定期预算连续性差。由于定期预算一年一个周期，相互之间存在预算间断，可能导致经营管理者的决策视野仅局限于本预算周期的经营活动，不能适应连续不断的经营过程，从而形成短期经营行为。
为了克服定期预算方法的缺陷，可以采用滚动预算方法编制财务预算。
（二）滚动预算方法
滚动预算又称永续预算或连续预算，是指在编制预算时既将预算期与会计年度脱离，又使预算期的长度始终保持为一个年度（12个月），且连续不断地随预算的执行和时间的推移而逐期滚动延伸的一种预算编制方法。滚动预算可以逐月滚动也可以逐季滚动，如图8-1就是逐季滚动。滚动预算的特点是：滚动时每一预算期的前期（如第一季度）的预算应细化，其指标数值尽可能详细完整，使预算具有标准性和尺度性，便于执行和考评；而后期（如后三个季度）的预算可以概略一些。在第一季度行将结束，第二季度即将开始前，对第一季度预算的执行情况进行实际与预算差异分析，并根据市场的新情况、新变化和企业经营战略的调整要求，及时修改调整后期的预算。据此，一方面，再将前期（如第二季度）的预算细化而对后期的预算仍然概略一些；另一方面，同时在后期补充增列一个新的季度（或月份）的预算，使预算周期始终保持在一个年度（12个月）的长度，以此循环往复，不断滚动。
滚动预算方法的优点如下：
（1）符合企业持续经营的一般假设，使预算具有连续性和完整性，有助于企业管理者从动态预算中连续不断地规划未来的经营活动，将前期与后期的经营活动有机地连接在一起，更好地把握企业未来发展的趋势。
（2）由于预算可以经常、及时根据市场的变化和企业的实际情况进行不断地修正，能使预算与实际情况互相适应，更有利于充分发挥财务预算对经营活动的指导和控制作用，从而提高了财务预算的科学性和有效性。
（3）因为滚动预算在连续不断的滚动中始终保持一个完整的预算年度，所以有助于企业管理者既明确近期预算目标，又了解企业未来的长远总体规划，以确保企业管理工作的完整性与稳定性。
当然，滚动预算方法最大的缺点是预算编制工作量较大。
【例8-5】甲公司为增值税一般纳税企业，增值税税率17%。甲公司预计2011年度生产的B产品单位售价的波动区间为95〜100元之间，平时较低，节假日较高；预计现金回收率在年初较低，从3月份起现金回收率能逐步提髙；并根据企业确定的目标销售额和目标现金收入编制销售及现金收入滚动预算，见表8-6。
在2011年第一季度的3月份后半月，应该及时进行第一季度预算执行分析，比较实际与预算的差异，分析差异形成的原因，根据对第二季度及后期的B产品销售市场的变动走势的预测评估，在相应调整原预算的基础上，编制从2011年第二季度至2008年第一季度的B产品销售和现金收入滚动预算，以此类推，不断滚动。
第三节 财务预算的编制
一、财务预算编制的原则和总体要求
为了使财务预算充分发挥其承上启下和在企业管理中的标准尺度作用，在财务预算的编制中应该遵循如下原则和总体要求。
（1）企业财务预算的编制应充分考虑市场竞争因素，应充分体现“可行性、客观性、先进性”的原则，既要切实可行，又要对全体员工具有激励性。
（2）财务预算的编制应以企业总体目标和财务决策为前提，根据企业确定的预算年度的目标利润、目标销售额和目标成本，并结合各部门、各责任单位的具体情况逐层分解编制，承上启下，使经营目标具体化、数量化。
（3）各部门、各责任单位的财务预算指标必须具有可操作性，各相关财务预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个企业财务预算的综合平衡和可靠完整。
（4）财务预算的编制应从实际出发，实事求是、科学合理、积极可靠、留有余地。财务预算指标金额一般应按合理可达到的水平设置，这样，有利于增强执行者的信心；对于基础好的优秀部门和业务要按绝对高效率水平设置，以达到完全消除低效率和非增值作业。总之，不要盲目拔高财务预算指标金额，力求将实际与预算的差异控制在10%以内。
二、财务预算的编制程序和内容
1.财务预算的编制程序
财务预算的编制应先“由上而下”，再“由下至上”，两种程序相结合。“由上而下"是指先由企业预算管理最高领导机构作出经营战略决策，制定预算年度财务预算编制的原则和总体要求，而后层层分解，推行到下属各级各部门、各责任单位，再由各级各部门、各责任单位结合自身的实际情况，确定各自的具体经营目标并细化为各项预算具体指标数值；然后，再“由下至上”，将各级各部门、各责任单位编制的财务预算初稿逐级汇总，分别由高一层的管理机构修改、协调、平衡，直至预算管理最高领导机构审核批准。期间可能需要上下反复多次，才能最终编制完成全员主动参与型财务预算。
2.财务预算编制的业务流程
企业财务预算的编制一般应以目标利润为主旨，结合市场调查和预测确定目标销售额，再按市场倒逼法确定目标成本范围；然后以销售预算为起点，以销定产，逐步分解细化编制预算。其业务编制流程及内容见图8-2。
3.广义的财务预算内容
广义的财务预算体系主要内容包括：①销售及现金收入预算；②生产预算；③直接材料消耗预算；④直接材料采购成本及现金支付预算；⑤直接人工预算；⑥制造费用及现金支付预算；⑦单位产品成本和期末存货预算；⑧销售和管理费用及现金支付预算；⑨现金预算；⑩预计主要会计报表等。
三、财务预算的内容及其编制应用举例
为了实现企业的发展愿景和战略目标，企业每年都会在市场调查和对市场竞争趋势预测的基础上，先由企业最高管理层作出预算期应达到的目标利润、目标销售额和目标成本的决策，然后编制财务预算，并承上启下，将决策目标具体化、系统化、数量化，以确保企业决策目标的实现。如图8-2的财务预算业务流程图所示，财务预算应以销售预算为起点、为基础。
（一）销售及现金收入预算
销售预算是指在通过销售预测确定目标销售量和目标销售额的基础上，为规划某预算期内企业各产品预计销售收入和各项劳务预计销售收入而编制的一种日常业务预算。销售收入最终必须是现金收入的实现。由于现金收入比例的高低可以直接反映企业销售收入的风险程度和实现利润的质量，因此，企业在编制销售预算时应该同时编制现金收入预算，将销售收入和现金收入紧密联结在一起，共同作为对销售业务的控制标准和考核评价的依据。同时，现金收入预算也是企业编制现金预算的依据。
【例8-6】华丽公司是增值税的一般纳税人，增值税税率17%。假定华丽公司在预算年度2011年只生产和销售一种甲产品，预计销售单价为80元，预计全年四个季度的销售量分别为2000万件、2500万件、2500万件和3000万件，全年实现目标销售量共10000万件。每季的商品销售收入额（包含增值税）计划在当季收回现金40%，余额要求在下一季度全部收回。华丽公司预算年度的年初应收账款余额为50000万元。假设不考虑坏账损失。华丽公司的销售及现金收入预算见表8-7。
假设华丽公司历年现金回收政策相同，表8-7中的年初应收账款余额即上一年第四季度销售额的60%，应在预算年度的第一季度全部收回。
（二）生产预算
生产是为了销售，市场经济的要求是以销定产。生产预算是在销售预算的基础上编制的，是为规划预算期内预计各产品生产量和预计各劳务供应量而编制的一种日常业务预算。生产预算又称生产量预算，是不采用货币计量单位的预算。由于市场经济还不完善，企业的生产管理能力还不强，完全实现“零存货”有很大的障碍，生产和销售不可能做到“同步同量”。为确保不丧失任何一次销售机会和避免停工待料造成损失，期末和期初都必须保持一定数量的存货，但是不能过多，要防止出现存货的超储积压。因此，在严格控制期初、期末存货结存量的前提下，可以根据存货的恒等式：
期初存货量+本期生产量=本期销售量+期末存货量
以及销售预算中的目标销售量和预计的期初、期末存货量，得到生产预算中的预计生产量公式：
预计生产量=目标销售量+预计期末存货量-预计期初存货量
【例8-7】承接[例8-6]，华丽公司预计甲产品在预算年度2011年每季的期末存货量应保持在下一季度目标销售量的10%，并预计在下一年度（2012年）的第一季度甲产品的目标销售量为2800万件。根据这些资料，编制华丽公司甲产品的生产预算，见表8-8。
（三）直接材料消耗量预算
直接材料消耗量预算是指在生产预算的基础上，为规划预算期内产品的直接材料预计单耗和预计消耗量而编制的一种日常业务预算。它和生产预算相同，都是仅采用实物量计量单位，不涉及货币计量的日常业务预算。在一般情况下构成产品实体的直接材料有若干种，预算年度确定每一种直接材料的预算单耗和预计消耗量，可以采用增量预算方法和零基预算方法或者两种方法的组合。其计算公式为：
直接材料预计消耗量=预计产品生产量×预算年度直接材料预算单耗
预算年度直接材料预算单耗=基期该直接材料实际单耗×（1±预算年度增减变动率）
【例8-8】华丽公司生产的甲产品由三种直接材料——A材料、B材料和C材料构成。上一年度这三种直接材料的实际单耗分别为每件2.5千克、4千克和2千克。根据公司预算年度目标成本的要求，在保证并提高甲产品质量的前提下，经过技术测定和反复研究试验，公司预算委员会批准预算年度2011年三种直接材料单位消耗定额（单耗）的增减变动率分别为：A材料下降8%，B材料下降5%，C材料上升5%。据此编制2011年甲产品直接材料消耗量预算表，分别确定各材料的预算单耗和预计消耗量，见表8-9。
（四）直接材料采购成本预算
直接材料采购成本预算是指在直接材料消耗量预算的基础上，结合对预算期直接材料市场采购价格的估算，为规划预算期内直接材料采购成本而编制的一种曰常业务预算。与编制生产预算相同，由于市场经济还不完善，企业的生产管理能力还不强，完全实现“零存货”有很大的障碍，生产消耗和采购不可能做到“同步同量”。为了避免出现停工待料造成的损失，企业一般应在期末和期初都必须保持一定数量的直接材料结存量，当然同时也要防止出现直接材料的超储积压，以免发生资金呆滞带来的损失。因此，根据存货的恒等式：
期初结存量+本期采购量=本期消耗量+期末结存量
以及对预算期直接材料市场采购价格的估算和预计的期初、期末直接材料结存量，可以得到直接材料采购成本预算中的预计采购量和采购成本的公式：
预计采购量=预计消耗量+预计期末结存量-预计期初结存量
预计采购成本=预计采购量×预计采购单价
【例8-9】华丽公司在市场调查的基础上，预计预算年度A材料、B材料和C材料的市场价分别为每千克4元、5元和3元。同时为了确保甲产品生产与销售的需要，避免出现停工待料的损失，预计预算年度2011年各种直接材料在每季的期末结存量应保持在下一季度预计消耗量的10%，并预计在下一年度（2012年）的第一季度A材料、B材料和C材料的预计消耗量分别为6600万千克、11200万千克和6200万千克。编制华丽公司甲产品直接材料采购成本预算，见表8-10。
（五）直接材料采购现金支出预算
直接材料采购现金支出预算是指在直接材料采购成本预算的基础上，为了强化对企业现金的集中统一管理，加强对大额现金支出的控制，为规划预算期内直接材料采购现金支出的时间和金额，避免发生现金周转困难，造成现金短缺或者呆滞的意外损失而编制的一种日常业务预算。
企业在向客户采购直接材料时，应该结合市场竞争态势，在合理和守信用的前提下，力争取得较长的赊购期，推迟现金支出，实现企业经济效益最大化。
【例8-10】华丽公司采购的各种直接材料适用的增值税税率均为17%，根据预算年度2011年直接材料采购成本预算，并结合材料市场竞争态势和各供应商的具体情况，编制了预算年度直接材料采购现金支出预算，计划保持上一年度直接材料采购现金支出的方式，即每一季度的含税购货总价款在当季度支付现金20%，下一季度支付现金40%，再下一季度支付现金40%，共分三次支付现金。另外，华丽公司2011年年初应付账款余额100000万元，其中上年度第三季度应付账款余额32000万元，上年度第四季度应付账款余额68000万元。据此华丽公司编制了预算年度的甲产品直接材料采购现金支出预算表，见表8-11。
（六）直接人工成本预算
直接人工成本预算是指在生产预算的基础上，为规划预算期内直接人工工时的消耗水平和直接人工成本水平而编制的一种日常业务预算。预算期内直接人工工时的消耗水平即单位产品工时定额，一般可以根据上年实际消耗水平和管理上的需要，采用增量预算方法或者零基预算方法确定。随着企业机器设备的更新，员工技术水平和产品生产工艺水平的逐步提高，企业的劳动生产率也必然会逐步提高，即单位产品工时定额必然会逐步下降。但与此同时，随着劳动生产率的提高，企业员工的劳动报酬也应水涨船高。由此，必然导致单位小时工资水平的上升，从而可能使直接人工总成本相应增加。当然，企业劳动生产率的提高程度应该高于员工工资水平的上升程度，以便为企业创造更多的价值。
直接人工成本预算的编制程序如下：
（1）计算确定某产品单位产品预算工时定额。其计算公式为：
某产品单位产品预算工时定额=该产品单位产品上年实际工时定额×（1±预算年度增减变动率）
（2）计算某产品预算直接人工总工时。其计算公式为：
某产品预算直接人工总工时=该产品单位产品预算工时定额×预计该产品生产量
（3）计算确定直接人工预算每小时工资率。其计算公式为：
直接人工预算每小时工资率=直接人工上年实际每小时工资率×（1±预算年度增减变动率）
（4）计算某产品预算直接人工总成本。其计算公式为：
某产品预算直人工总成本=该产品预算直接人工总工时×直接人工预算每小时工资率
【例8-11】华丽公司甲产品上年实际单位产品工时定额每件0.25小时，上年实际直接人工每小时工资13.5元。该公司预算委员会根据预算年度目标成本预算，结合企业实际生产条件和工艺、技术等情况，批准预算年度2011年甲产品单位产品工时定额和直接人工每小时工资率分别比上年实际下降10%和上升8%。据此，华丽公司在2011年甲产品生产预算的基础上编制了直接人工成本预算，见表8-12。并假定预算人工总成本均为现金支出。
（七）制造费用预算
制造费用预算是指为规划和控制预算期内制造费用耗用水平，以实现企业目标成本决策而编制的一种日常业务预算。制造费用是企业在生产制造产品过程中发生的各种间接费用。在管理会计中将制造费用分解成变动制造费用和固定制造费用，以便根据其成本习性分别管理；而在企业日常的财务会计中往往只按照其用途分成若干明细费用项目。因此，编制制造费用预算既可以采用管理会计的方法，将其分解为变动制造费用和固定制造费用后根据成本习性编制；也可以将制造费用充分明细化后按照增量预算方法和零基预算方法编制。本章编制制造费用预算采用前者，编制期间费用预算采用后者。
制造费用预算编制程序如下：
（1）计算确定各项变动制造费用预算费用分配率。其计算公式为：
某项变动制造费用预算费用分配率=上年实际该项变动制造费用的费用分配率×（1±预算年度增减变动率）
（2）计算各项变动制造费用预算费用额。其计算公式为：
某项变动制造费用预算费用额=该项变动制造费用预算费用分配率×预算人工总工时
（3）计算确定各项固定制造费用预算费用额。其计算公式为：
某项固定制造费用预算费用额=上年实际该项固定制造费用额×（1±预算年度增减变动率）
然后将每一项固定制造费用预算费用额按照季度数或者月份数平均分配。最后预计确定制造费用预算总额中的现金支出总额，以便为编制现金预算提供资料。
【例8-12】华丽公司在编制制造费用预算时，按照成本习性将其分解为变动制造费用和固定制造费用，并且每一项制造费用的成本习性及其上年实际费用额已列入制造费用预算表（见表8-13）。公司预算委员会根据预算年度目标成本预算，结合对企业实际各项制造费用的分析，批准预算年度2011年各项制造费用增减变动率分别为：水电费下降5%，修理费下降5%，间接人工上升10%，机物料消耗下降10%。管理人员工资及福利费上升8%，折旧费上升10%，保险费和租赁费不变，办公费下降20%，差旅费下降20%，劳动保护费上升5%。并假定除折旧费以外，其余制造费用均为现金支出。据此，华丽公司编制了预算年度2011年的制造费用预算，见表8-13。
（八）产品制造成本及期末存货预算
产品制造成本及期末存货预算是在产品生产量预算、产品直接材料消耗预算、产品直接人工成本预算和制造费用预算的基础上汇总编制而成的，它是为了规划预算期内每种产品的单位产品成本、生产总成本、产品销售成本以及产品的期初、期末存|货成本等项内容而编制的一种日常业务预算。该预算也为编制预计资产负债表和預计利润表提供数据。为了使产品制造成本及期末存货预算符合现行国家的税法规定和企业财务会计管理的要求，本章的产品制造成本采用完全成本法。
产品制造成本及期末存货预算中的基本计算公式为：
预算产品单位成本=单位直接材料成本+单位直接人工成本+单位变动制造费用+单位固定制造费用=∑（某种材料预算单耗×该种材料预计单价）+单位产品预算工时定额×预算小时工资率+单位产品预算工时定额×变动制造费用预算分配率+固定制造费用预算总额/预计产品生产量
预算产品总成本=该预算产品单位成本×预计产品生产量
产品销售成本和产品期末存货成本可以根据不同的存货发出计价方法计算确定。
【例8-13】华丽公司生产的甲产品预算期初结余200件，每件单位成本43元。公司存货发出计价采用先进先出法。根据上述相关甲产品的预算资料，编制华丽公司预算年度2011年的甲产品制造成本及期末存货预算，见表8-14。
（九）应交税费预算
税金及教育费附加等也是企业生产经营的成本，为了正确反映企业的经营成果，必须编制应交税费预算。根据重要性原则，因为教育费附加金额较小，编制预算时可以将其并入应交税费一并反映。其中应交所得税可以采用每季度预交，年末根据预计实现的利润总额再作调整。同时将每季度预计应交税金作为现金支出，列入现金预算。
【例8-14】华丽公司根据甲商品销售及现金收入预算、直接材料采购现金支出预算等资料，以及预计预算年度应交所得税和应交城建税、教育费附加等，编制预算年度2011年的营业税金及附加预算。其中预计应交城建税和教育费附加共占每季度应交增值税的10%，预计前三季度每季度用现金预交25000万元的所得税额，第四季度的应交所得税额，根据预算年度实现的利润总额和30%的所得税税率计算确定的预算年度应交所得税总额，扣除前三个季度的预交额后确定。从预算年度的预计利润表（表8-21）得知，华丽公司2011年度应交所得税总额为109555万元，由此计算第四季度应交所得税为34555万元（109555-25000×3）。最终华丽公司编制的预算年度2007年的营业税金及附加预算表见表8-15。
2．管理费用和财务费用预算
因为管理费用和财务费用均与业务量变动呈非正比例变动，且为期间费用，所以可以将其明细化后采用增量预算方法或者零基预算方法编制预算。
【例8-16】华丽公司决定采用增量预算方法编制公司预算年度2011年的管理费用和财务费用预算。在上年实际各项管理费用和财务费用的明细资料的基础上，华丽公司预算委员会根据公司目标成本决策要求，通过调查研究和综合协调，确定了各项明细费用的具体增减变动率。有关详细资料和增减变动率要求已列入预算表（表8-17）。但是预算年度的财务费用中的利息费用数据，必须在编制公司现金预算（见表8-19）时，才可获得，这在一定程度上会影响财务费用预算表的编制。华丽公司预算年度应计入财务费用的银行借款利息共1140万元（960+180）。华丽公司据此编制了公司2011年的管理费用和财务费用预算表，见表8-17。
（十一）资本支出和筹资决策预算
资本支出预算又称长期投资决策预算，是指涉及企业长期建设项目和购建固定资产项目的投资决策预算。这类预算往往同时涉及筹措资金的预算，并经常跨年度，属于企业的专门决策预算。当然预算涉及资金的投资和筹措，必须纳入财务预算的现金预算和预计三大会计报表。
【例8-17】华丽公司为了扩大甲产品的生产能力，决定在预算年度引进一条新的生产线，年初开始建造，年末建造完工，达到预定可使用状态，并交付使用。预计此项生产线的投资共需资金60950万元，其分次支出的金额和时间已列入预算表（表8-18）。为此，华丽公司在预算年度2011年6月1日将发行票面面值为10000万元的公司债券，票面利率为10%，期限3年，每年12月31日和6月1日支付利息。生产线建造期间的债券利息可以资本化，计入固定资产价值。根据预算，华丽公司在本预算年度现金流量充裕，为了公司的长远发展，为了公司做大做强，华丽公司决定利用充裕的现金在资本市场上进行股权购并。预算安排用于股权购并的现金分次支出的金额和时间已列入预算表（表8-18）。华丽公司编制的预算年度2011年资本支出和筹资决策预算，见表8-18。
（十二）现金预算
现金预算又称现金收支预算，是指以预算期各项日常业务预算和资本支出与筹资的专门决策预算中所涉及的现金收人和现金支出为基础，为反映预算期内企业现金流转状况而编制的一种财务预算。它也是对企业预算期内各项生产经营活动和财务活动中有关现金收支的汇总预算反映，以便企业强化对现金收支的事前、事中、事后的全面控制，对每一笔现金收支实施集中统一管理，防止出现现金闲置和现金短缺，实现现金的最佳使用效益。
现金预算的内容主要由四部分组成：现金收入、现金支出、现金余缺、现金筹措。“现金收入”部分主要包括期初现金余额和本期经营业务活动的现金收入，是企业预算期内可供使用的现金。
“现金支出”部分主要包括：①各项日常生产经营活动中的经营性支出，如直接材料采购、直接人工成本、制造费用、销售费用、管理费用等现金支出；②用于缴纳各项税金的现金支出，如应向税务部门缴纳的各项流转税及教育费附加和所得税等；③用于分配现金股利和支付债务利息方面的现金支出；④用于资本性支出方面的现金支出，如购置固定资产、无形资产等长期资产的支出，以及对外进行股权性、债权性投资的支出等。
“现金余缺”是指现金的多余或短缺，也是上述现金收入与现金支出的差额。企业的现金应该保持一个合理的余额范围，过多和过少都对企业不利，过多会造成现金闲置的浪费，过少会影响企业现金周转，使企业陷入现金支付的财务危机，严重的将形成破产风险。
“现金筹措”部分主要包括预算期内向银行借款和发行债券、股票融资，以及归还债务本金和支付债务利息等内容。
【例8-18】华丽公司根据上述表8-7至表8-18的商品销售及现金收入预算、材料采购的现金支出预算、直接人工成本预算、制造费用预算、营业税金附加预算、销售费用预算、管理费用与财务费用预算和资本支出与筹资预算等反映现金收支的资料，以及计划在2011年第二季度分配并发放现金股利12000万元，编制了预算年度2011年的现金预算，见表8-19。另外，该公司2011年年初现金余额3000万元，公司预计预算年度每季度末至少应保持现金余额6000万元以上。如果某一季度现金发生短缺，应该按1000万元的整数倍于季初向银行借入短期借款，年利率8%。如果某一季度现金出现多余，应该于季末及时归还银行借款。银行要求归还本金时应该利随本清，即归还本金时支付相应本金的利息。
在现金预算编制完成后，应该根据上述所有日常业务预算、资本支出与筹资预算以及现金预算的资料汇总编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
（十三）预计资产负债表
预计资产负债表是指用于总括反映企业在预算期末的财务状况，即有关资产、负债、所有者权益项目的预算执行结果的一种财务预算。
【例8-19】华丽公司预算年度2011年年初的各项资料已根据该公司实际的数据列入预计资产负债表的“上年实际”栏，在此基础上再结合上述相关预算表和预计利润表的数据，计算确定了各项期末数据，填入预计资产负债表的“本年预算”栏。据此，编制完成了预算年度的预计资产负债表，见表8-20。
本年预算”栏各项数据的计算确定如下：
货币资金12570万元，应收账款168480万元，应付账款137928万元，应付债券10000万元，直接根据表8-19、表8-7、表8-11、表8-18上的相关数据填列；存货76441万元{[70560+（23372.5-23184）×4+（38645-38304）×5+（21357.5-21168）×3+（412310-409457）]}；长期股权投资110000万元（10000+100000）；固定资产97450万元（36000+60950+500）；累计折旧18212万元（14400+2312+1500）；盈余公积56288万元（5160+25564+25564）；未分配利润212513万元直接根据表8-21的预计利润表上相关数据填列。
（十四）预计利润表
预计利润表是指用于反映企业在预算年度预计将实现的经营成果以及预计进行的利润分配情况的一种财务预算。可以将预计利润表中预计实现的净利润与企业的目标利润决策相比较，如果有差距，要进行分析，寻找原因，以便采取适当的措施调整相关预算，争取实现目标利润。
【例8-20】假定华丽公司适用的所得税税率为30%，年初未分配利润20000万元，按当年实现的净利润的10%，分别提取法定盈余公积和任意盈余公积。根据预计销售收人（见表8-7）、预计销售成本（见表8-14）、预计城市维护建设税及教育费附加（见表8-15）、销售费用预算（见表8-16）、管理费用及财务费用预算（见表8-17）等资料，计算并编制华丽公司预算年度2011年度的预计利润表，见表8-21。
（十五）预计现金流量表（主表）
预计现金流量表是指用于反映预算期内企业在经营活动、投资活动和筹资活动中现金流入与现金流出的动态情况的一种财务预算。预计现金流量表一般可以根据现金预算和制造费用预算、销售费用预算、管理费用和财务费用预算等各种预算表分析计算填列。
【例8-21】华丽公司预算年度2011年度的预计现金流量表（正表）（见表8-22）中的各项数据已列入“本年预算”栏，其资料来源也已列入预算表，几个较复杂的项目计算确定过程说明如下：
购买商品、接受劳务支付的现金=372493+（29172-2495-216）=398954（万元）
支付给职工以及为职工支付的现金=33067+2495+216+220+3780=39778（万元）
支付的各项税费=84003+109561+40+40+5=193649（万元）
支付其他与经营活动有关的现金=（4620-220）+（8724-3780-40-40-5）=9259（万元）
四、财务预算的控制与考核
如果把编制财务预算仅仅当作一项任务，在每次编制完成并向上级汇报后，便将财务预算文件束之高阁，没有在企业的日常生产经营工作中认真加以执行；或者在实务操作中依然我行我素，完全不按预算要求做，使预算的编制与预算的实施脱节，那么这样的财务预算管理一定是不成功的。
财务预算的编制完成，仅仅是完成了财务预算管理的一个步骤而已，更重要的是实施财务预算，运用财务预算去指导和控制企业的日常生产经营活动，去评价和考核企业内部各级各部门和全体员工的经营业绩。
为此，首先应将财务预算指标逐项细化分解落实到各责任单位，甚至是班组、个人，各级各部门和全体员工明确了自己的职责，有利于实施经济责任制。
其次，应建立定期检查、信息反馈和跟踪制度。平时由各预算执行单位进行自我跟踪，检査自己预算执行情况，并定期向预算主管部门报告。对于实际与预算之间的差异，必须认真对待。若差异较小（如10%以内），影响较小，具体执行单位可作简单分析说明；若差异较大（如10%〜20%），影响较大，则应作比较详尽的分析说明，分析原因和提出改进措施；若差异很大（如20%以上），影响很大，则应作专题详细分析报告并提出整改措施。预算主管部门和预算最高领导机构也应定期和不定期地检查企业各级各部门财务预算执行和实际完成情况，及时发现差异，纠正差异，同时修改并不断完善财务预算各项指标，使其更切实可行。
最后，应建立有效的激励约束机制，责权利相结合，奖优罚劣，严格考核制度。可以根据因果关系链设置考核指标，将预算的编制、执行、考核与各级各部门的经济禾：益挂钩，与每一个管理人员和员工的工资奖金挂钩；并且将财务预算执行过程中的动态考评与财务预算执行的期末综合考核相结合，两者相辅相成，形成财务预算管理的良性运行机制。