第一节　平衡计分卡的产生和发展

从人类社会进入工业化时代，尤其是股份制公司诞生以后，所有权与经营权两权分离，股东、债权人等公司外部投资者，主要是通过对公司提供的财务会计信息的分析，来了解公司的经营状况；通过计算财务指标，来评价衡量企业经营者的经营业绩。因此，长期以来企业的绩效评价体系主要由单一的财务指标，如利润、净资产报酬率等构成。其中，由美国杜邦公司创立的“杜邦财务指标体系”是对企业进行综合分析评价的重要方法，也是对企业经营绩效评价的重要依据。然而，20世纪80年代以来，随着计算机的普及，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——信息化时代。在科技发展日新月异、市场瞬息万变的信息化时代，越来越多的企业已经意识到，现有的以财务指标为主的业绩衡量方法已经不适应信息化时代了。平衡计分卡就在这种背景下应运而生。

平衡计分卡（balanced scorecard USC）从诞生至今已经历了将近20年的时间，20世纪90年代，平衡计分卡首先在美国的众多企业得到实施，现今已风靡全球，已推广到世界上很多国家的各种行业的企业，甚至已进入了非营利性组织。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业中已有60%左右实施了平衡计分卡，而在银行、保险公司、会计公司等金融财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。在安永国际会计公司举办的银行业首席财务官圆桌会议透露，平衡计分卡已为60%以上的大银行所采用。Gartner Group调査表明，在美国《财富》杂志公布的世界前1000位公司中已有70%以上的公司实施了平衡计分卡。2003年，Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调査统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。因此，平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最具影响力的战略管理系统”。从平衡计分卡的产生、发展到成为全球企业界和理论界都广泛接受的一个主要战略管理系统，将近20年的成长历程中，它已经历了由诞生到推广运用的快速发展时期。

一、平衡计分卡的诞生——创新业绩衡量模型的需要

1990年，毕马威会计师事务所的诺兰诺顿研究院资助了一项为期一年、由来自制造、服务、重工业和高科技行业的苹果电脑公司、通用电器公司、杜邦、惠普、美国标准石油等12家著名大公司参加的研究项目："未来的组织业绩衡量”。该研究项目的参与者都认为，过度依赖财务指标的传统业绩衡量体系，可能导致短视的局部最优的行动，会削弱企业创造未来经济价值的能力。该研究项目的目标是：超越以财务指标为主的传统业绩衡量体系，开发创造一个新的业绩衡量模型。

该研究项目的学术顾问、美国著名的哈佛大学工商管理学院的管理会计学教授罗伯特•卡普兰和该研究项目的负责人、诺兰诺顿研究院的CE0戴维•诺顿在研究中，“査阅了大量最新的创新业绩衡量系统的案例”，发现了美国模拟设备公司（Analog Devices，AD）发明并运用的"公司计分卡”的案例。

美国模拟设备公司是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其他大多数公司一样，美国模拟设备公司每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的情况一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行，使战略规划与战略实施脱节。在1987年的战略方案制定中，公司决策层意识到制定战略不仅仅要注重制定过程，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使员工充分理解并认同公司战略。同时，公司高层还希望将公司战略紧密结合日常生产经营业务流程，并推动战略的执行。为此，美国模拟设备公司发明了一种名为“公司计分卡”的绩效考评方法。该方法的指标除了传统的财务指标外，还包括了与交货时间、制造流程的质量和周转期、新产品开发效率等相关的多元业绩指标。这就是平衡计分卡的雏形。

平衡计分卡的创始人罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿认为，美国模拟设备公司的“公司计分卡”符合“未来的组织业绩衡量”的要求。于是在这个“公司计分卡”的基础上，他们结合最新的管理理论，经过反复研讨，最后根据“化战略为行动”的主旨，利用因果关系链，将“公司计分卡”的内容逐渐扩大，扩展为四个独特的维度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长；同时，围绕这四个维度配置了绩效指标体系，由此形成了一个新的业绩衡量系统。由于这四个维度以及指标体系，反映了多种平衡关系：短期目标和长期目标的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、滞后指标和领先指标的平衡、定量评价与定性评价的平衡、外部和内部业绩视角的平衡、结果和动因的平衡等，故将其称之为“平衡计分卡”。

二、平衡计分卡的发展——由业绩衡量系统成长为战略管理系统

1992年初，罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿根据“未来的组织业绩衡量”研究项目的研究结果，写成了一篇论文——《平衡计分卡——驱动业绩的指标》，发表在1992年1〜2月号的《哈佛商业评论》。这是他们公开发表的第一篇关于平衡计分卡的理论研究文章。该论文发表后，平衡计分卡马上就引起了企业界的广泛关注，许多知名企业的管理者纷纷邀请罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿去企业推广平衡计分卡。由此，平衡计分卡的实践与理论，进入了一个令人振奋的快速发展的时期。

在平衡计分卡的推广运用过程中，其卓越的功能得以不断展现。一些具有创新精神的企业家，根据信息化时代的竞争特点，提出了企业的新战略，即“摆脱传统的以降低成本和低价竞争为重点的短视做法，转变为向客户提供客户化的增值产品和服务，从而创造增长机会。”罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿在推广平衡计分卡的过程中，将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。他们发现平衡计分卡不只是一个业绩衡量系统，更应成为沟通新战略、管理新战略，使新战略在企业内部协调一致的战略管理系统。为此，他们在《哈佛商业评论》上又发表了第二篇、第三篇关于平衡计分卡的重要论文：《平衡计分卡的实践》和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。正如美国著名企业家GE的前CEO杰克•韦尔奇所说“不能衡量就不能管理”。由于企业界对采用平衡计分卡的强烈渴求，以及丰富而详尽的实施经验的涌现，使平衡计分卡从一个业绩衡量系统迅速演变成一个战略管理系统。

第二节　平衡计分卡的意义、内容和特点

—、平衡计分卡的意义

平衡计分卡是通过建立和推行反映多种平衡关系的业绩评价指标体系，将公司的愿景和战略与具体经营目标及绩效考核联系起来的一种战略管理系统。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核；它提供了评估过程与目标一致程度的衡量工具，并能显示达到这些目标应当采取的措施，从而为公司愿景和战略的实现建立起可靠的执行基础。

绩效衡量在现代企业管理中十分重要，“不能衡量就不能管理”。企业的衡量系统历来都属于财务性质，因为会计从远古时代起就是“商业语言”。但是，财务会计信息主要反映企业的过去，对未来的发展揭示不够，其财务指标具有滞后性；同时过分追求短期的财务利润指标，会造成过度的短期行为，从而可能忽略能创造长期价值的投资活动；尤其是信息时代最具活力的企业创新能力、人力资源价值、品牌效应、自创的商誉、优秀的管理团队、优良的员工技能和工艺流程等都是会计不能衡量的。

例如，信息时代的高科技企业百度、新浪、阿里巴巴等，它们在开始创业的几年里，根本无法盈利，只有大量的资金、人力投入，而没有产出。如果那时仅用收入、利润等传统的会计指标去衡量它们，那么就一定不会有今天的百度、新浪、阿里巴巴等高科技网络企业了。

平衡计分卡不是要否定财务会计，财务指标仍然是平衡计分卡的重要内容之一，它强调财务指标与非财务指标的平衡和统一，它克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。平衡计分卡不仅是一个新的业绩衡量系统，更是一个战略管理系统。面对信息时代的新情况：客户需求多样化、个性化；产品更新换代加速，产品的生命周期越来越短；生产经营方式从大批量、标准化的产品和服务转向小批量、多样化、高质量的产品和服务等，企业新产品的开发和制造能力、先进的技术诀窍和工艺、积极灵活而技术娴熟的员工、满意而忠诚的客户群、良好的信息系统和数据库等，不仅是信息时代企业的必备要素，而且也是创造企业财务业绩的动因，以及增强企业竞争力，为企业创造价值的关键。平衡计分卡采用了这些衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。同时，平衡计分卡为整个企业描述了未来的企业愿景，它不仅能够使所有的高层管理者达成共识并团结协作，而且能帮助高级管理层将公司的愿景和战略转变为一套全面的连贯的业绩指标；通过平衡计分卡能够非常有效地在整个企业内阐明公司战略、沟通公司战略，并促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，为公司愿景和战略的实现建立起可靠的执行基础。平衡计分卡卓有成效地解决了长期以来困扰管理者的战略难题——战略规划与战略实施的脱节。

平衡计分卡的核心思想就是强调“客户至上、追求卓越、以人为本”，具体通过财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度指标之间的相互驱动的关系，来展现公司的战略轨迹，从实现绩效考核到绩效改进，从战略实施到战略修正的整个战略管理过程。当然，平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。它能够适应公司制定战略的不同方法，无论是从客户维度出发，还是从卓越的公司内部业务流程出发。不论公司高层管理者采用哪种制定战略的方式，平衡计分卡都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并在日后监督实施的宝贵机制。

二、平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡既以公司的愿景和战略为出发点，又以实现公司的愿景和战略为其最终目标。平衡计分卡的基本内容是由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个(或者四个以上)维度组成，每个维度又由若干个能反映公司愿景和战略的目标、指标、目标值、措施等要素构成。公司的愿景和战略与各个维度之间的关系，以及各个维度相互之间的关系见图11-1。

从图11-1中可以看出，公司的愿景和战略是如何转化为具体的行动措施的。平衡计分卡可以由四个及以上的维度组成，所谓维度，是指观察公司的视点和分解战略的层面。每个维度均包含目标、绩效指标、目标值、措施和任务等几部分内容。

（一）财务维度

财务维度是平衡计分卡的一个重要层面，财务维度，就是从股东和债权人等投资者角度来观察公司，考虑“股东如何评价我们”的问题。因为财务指标是衡量企业已经取得的经济成果的最佳指标，它也是股东、债权人和政府了解并评估企业已实现的经营业绩的重要渠道。财务维度一般以为股东创造财富、降低财务风险和提高投资回报等为目标；其主要财务绩效指标包括：每股净利润、净资产报酬率、经济增加值、营业收入增长率、经营活动现金流量、资产负债率、总资产周转率、现金周转期和成本降低率等。

财务目标通常与盈利能力有关，财务绩效指标可以显示公司的战略及其实施和执行是否对改善公司的盈利作出贡献，是否对股东财富的增加和风险降低有利。因此，管理者在制定平衡计分卡的财务维度时，应当选择并确定对公司愿景和战略最合适的财务绩效指标，使财务目标及其绩效指标发挥双重作用：它们既能反映公司战略的预期财务业绩；它们又必须是平衡计分卡其他三个维度的目标和指标的最终目标值。

采用平衡计分卡，要求公司在确定财务目标和财务绩效指标时，充分考虑市场竞争态势、公司在市场竞争中所处的地位以及公司自身的实际情况，并在不同的发展时期，确定相应的财务目标。公司某一时期的具体财务目标一般有：收入增长目标、现金流量目标、利润率提高目标、成本降低目标、风险管理目标等，由具体的财务目标确定相应的重点财务指标及其应实现的目标值。当然，对于能够说明公司长期目标的财务指标，以及对创造、驱动长期目标最为重要的变量，始终是财务维度的构成要素。

（二）客户维度

市场经济强调“顾客是上帝”的观念。客户维度就是从客户的角度来观察公司，回答“客户如何看待我们”的问题。客户就是市场，失去客户就是失去市场，所以客户是企业之本，是企业的利润来源，客户理应成为企业关注的焦点。“成为向客户提供价值的头号公司”和“成为客户的头号供应商”往往是许多公司的愿景和目标。

现代管理理念认为，企业想要取得长期的卓越的财务业绩，就必须不断创造并提供受客户青睐的产品和服务，即客户的满意度的高低是企业成败的关键。然而，客户有多种层次，有多种类型，有各种不同的需求、偏好。公司不可能同时满足所有客户，必然是有所为，有所不为。

在平衡计分卡的客户维度上，公司必须确定它们希望争取的目标客户群体和细分市场，选择自己参与竞争的舞台，并据此确定应向目标细分市场提供哪些价值主张，来引导目标客户群体的消费趋向，这也是制定客户层面的目标和绩效指标的关键。用于检验客户成果的核心衡量绩效指标，应能够说明客户的满意度、忠诚度和市场占有状况；其核心绩效指标至少应包括：老客户保留率、新客户获取率、客户满意度、客户获利率、市场份额等。

根据上述核心绩效指标的因果关系，可以作成客户绩效指标因果关系图，见图11-2。

从图11-2中可知，客户满意度指标是影响其他所有绩效指标的关键，只有当客户对公司提供的产品和服务满意了，认同了公司的价值导向，老客户才能对公司有较高的忠诚度，公司才能实现较高的老客户保留率；同时对新客户也会产生强大的吸引力，不断提高新客户获取率。老客户的保留和新客户的不断获取，是公司营业收人增长的根本源泉和公司获利的基础。可以不断增加公司的市场份额，有利于提高公司的市场占有率。

当然，客户层面的核心衡量绩效指标中也一定要包含时间、质量和价格指标，即交货和提供服务的周期、产品和服务的质量以及具有竞争性的价格。这些指标必然要受到市场竞争态势和公司的产品及服务的开发以及经营、营销、售后服务等业务流程的影响。

（三）内部业务流程维度

内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。内部业务流程是指企业日常经营业务营运的流程。企业的营运流程，反映了企业的市场竞争力，营运流程是实现股东和客户目标的至关重要的环节。在内部业务流程这个层面，公司管理层应根据已经确定的财务和客户层面的目标及绩效指标，来确认公司擅长的关键的内部流程，尤其是对客户满意度和实现财务目标影响最大的那些内部业务流程必须要求表现卓越。

在平衡计分卡中，内部业务流程的目标根据公司的愿景和战略确定，既可以进一步改善现有的具有竞争优势的业务流程，使其在规模、质量、时间、生产率、成本等一切业务流程上超越竞争者，形成独特的持续的竞争优势；又可以建立创新的业务流程，使公司能不断创造全新的产品和服务，以满足现有的和未来客户的新需求，获得长期的财务成功。

由此可知，内部业务流程包含了长期的创新流程和短期的经营循环，涵盖了事前、事中、事后的全过程。在此价值链上，其开端是创新流程，即在确定当前和未来客户消费需求的基础上，设计开发新产品和新服务以满足这些需求，从而不断开拓市场；其中端是经营流程，即力求减少并消除非增值作业，降低成本，通过生产制造及营销程序，将最好的产品和服务提供给客户；其末端为售后流程，即在销售后为客户继续提供服务，增加客户从公司的产品和服务中获得的价值，进一步提高客户的满意度和忠诚度。

在当今科技发展日新月异，市场瞬息万变的信息化时代，保持长期的创新流程，不断提高创新流程的效益、效率和时效性是最为关键的。

内部业务流程的绩效指标主要有三类：

（1）评价内部创新流程的绩效指标。如技术投入比率，开发新产品和服务的数量、质量及开发所用时间，新产品和服务在营业收入中所占比例，新产品上市速度与竞争者相比，新产品上市速度与计划相比，新产品和服务的投资报酬率等。

（2）评价内部经营流程的绩效指标。如产品合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、按时交货和按时提供服务率、产品和服务的成本降低率、产品和服务的优质率、废料率、废品损失率、返工率、劳动生产率、销售量增长率等。

（3）评价售后服务绩效指标。如商品和服务的保修率、商品和服务的维修率、商品和服务报修的反应时间和处理时间、修理满意率、返修率、客户的售后服务的评价等。

（四）学习与成长维度

学习与成长是平衡计分卡的第四个维度，其要解决的是“我们应如何保持可持续发展的能力?”这一类问题，它是企业要创造长期成长所必须建立的基础框架，也是前面三个维度——财务、客户、内部业务流程获得卓越成果的驱动因素。

平衡计分卡强调的内部业务流程，应是一套从确定客户需求到满足客户需求的完整的价值链，见图11-3。

学习与成长层面主要包含三个要素：员工、系统和程序。平衡计分卡强调为未来投资的重要性，它认为企业不能只投资于传统的领域，对新设备、开发新产品和开拓新市场的投资固然重要，但只在这些方面投资是远远不够的。如果企业追求卓越业绩，希望基业常青，达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架——员工、系统和程序进行投资，以培育企业能力。

平衡计分卡的客户与内部业务流程维度，已经确定了企业为获得突破性的财务业绩必须在哪些方面表现卓越，由此一方面可以揭示企业员工、系统和程序的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的巨大差距；另一方面也可以说明企业利用现有的技术和能力不大可能达到客户和内部业务流程维度所确定的长期目标；此外，激烈的市场竞争也将迫使企业必须不断改善其为客户提供价值和为股东创造财富的能力。所有这些都充分说明，企业必须投资于员工的知识更新和技术再造，投资于信息技术和系统的加强，投资于激励、授权和协作等各项程序的健全完善，这些都是平衡计分卡的学习与成长层面追求的目标。

当然，如果企业仅仅重视短期财务业绩，那么为加强员工、系统和程序方面进行的投资就很难维持下去。因为在财务会计制度中，这些投资都被计入当期费用，所以短视的经营管理层都把削减这方面的投资作为降低成本、获取短期利润增加的一条捷径，如减员增效、保持长期的低工资和削减员工培训费等。疏于加强对员工、系统和程序投资的不良后果，在短期内不会显现，但是一旦显现将会给企业带来灾难性的后果。

总之，企业能否达到财务、客户和内部业务流程的目标和绩效指标，要视其学习与成长能力而定。反映学习与成长维度的绩效指标主要有三类：

（1）评价员工能力的绩效指标。员工角色的转变、强调以人为本以及重视员工对企业的贡献，是现代企业管理最重要的理念之一，也是信息时代的革命性变革。常用的评价员工的指标有：员工满意度、员工保持率、员工生产率、关键员工流失率、人均产值、人均收入、员工技术再造周期、员工技术再造比率、员工技能等级率、员工培训比率、员工年培训时间、员工工作胜任率等。

（2）评价信息系统能力的绩效指标。要发挥员工的积极性，让员工的技能在当今市场竞争环境中发挥应有的作用，就必须使他们及时获得关于战略实施和关于客户维度、内部业务流程维度与决策所造成的财务后果等方面足够的信息。常用的评价信息系统的指标有：战略信息覆盖率、战略信息可用性、信息获取的及时性、信息适时反馈率和获取信息的途径等。

（3）评价激励、授权和协作程序的指标。尽管员工已拥有较高技能，又能毫无障碍地获得应有信息，但如果他们无心追求企业的最大利益，或者他们无权作决策和采取行动，那么员工还是无法对企业的成功作出贡献。所以，在学习和成长层面还必须设置激励、授权和协作程序，为激励员工的积极性和主动性营造氛围。这方面常用的评价指标有：奖金激励和股权激励措施、员工提出建议的次数和总数量、员工人均建议、采纳员工建议的次数和数量、业务流程达到预期改进的速率和个人、团队、部门之间的协作程度以及与战略目标的一致性等。

例如，在美国等发达国家的一些先进企业里，如列人世界500强的波音公司鼓励工人积极提建设性的建议，每位工人被期望至少每星期为改进提出一个建议。为此，公司设计的学习与成长层面的评价指标包括“工人参与和承担义务计量”，见表11-1。

平衡计分卡的上述四个维度虽然都有各自的目标和绩效指标，但是它们彼此之间存在着密切的因果关系链。例如，净资产报酬率可以反映股东资本的投资回报程度，可以表明公司是否为股东创造财富，该指标是平衡计分卡的财务绩效指标。营业收入的增加将导致净资产报酬率提高，而营业收入增长的驱动因素可能是客户采购量和市场份额的大幅度增加，这必然是客户满意度(市场份额)上升带来的结果。客户满意度是平衡计分卡客户层面的绩效指标，也是影响客户层面其他指标的根本动因。企业之所以会获得较高的客户满意度，可能是客户青睐公司开发的新产品和服务，也可能是客户比较重视按时交货率以及产品和服务的高质量，这些都是因为公司具有卓越的内部业务流程所致。为了使公司拥有卓越的内部业务流程，对员工的培训和提高员工的技能是必需的，而这正是学习与成长层面的目标。平衡计分卡四个维度相互之间的因果关系链，见图11-4。

由此可知，因果关系链贯穿了平衡计分卡的四个层面。良好的学习与成长是形成卓越内部业务流程的基础，卓越的内部业务流程是提高客户满意度、增加市场份额的根本动因，强大的市场份额才能保证长期的财务成功。所以，一份结构严谨的平衡计分卡应由若干个既紧密相连又具备因果关系的层面组成，同时应包含一系列相互联系的目标和绩效指标，这些目标和绩效指标不仅前后一致，因果相连，而且相互强化。

三、平衡计分卡的特点

平衡计分卡主要有两大类特点。

（一）以企业的愿景和战略为核心，化战略为行动

平衡计分卡始终把企业的愿景和战略放在管理过程的核心地位，它始终如一地以愿景和战略进行组织沟通，促使高级管理层和全体员工达成共识；根据实现愿景和战略的因果关系链，将财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度整合成一个互动互联的全面的平衡框架，在战略规划和行动措施之间构筑了一座桥梁；它从愿景和战略出发选择具体目标和指标，并层层分解，使战略规划与行动措施紧密相连。

由于结果指标往往能反映战略的终极目标，以及近期的努力是否带来了理想的结果，而业绩驱动指标可以反映企业近期应该做什么才能创造未来的价值，因此，平衡计分卡通过一系列因果关系链把结果指标与业绩驱动指标结合起来，清晰地诠释了公司战略，从而把公司的愿景和战略转变为具体的目标和绩效指标，实现愿景和战略与日常经营活动的有机连接，实现了化战略为行动。

（二）突出强调了多种平衡关系

“平衡”是平衡计分卡的又一特点，平衡就是兼顾与协调。现实世界充满了矛盾和冲突，通过兼顾与协调能将相互矛盾的方面和事物有机地平衡联结。平衡计分卡主要包含了以下六种平衡关系。

1.财务指标与非财务指标的平衡

目前对企业的业绩考核一般多采用财务指标，因为财务指标可以通过定期财务会计报告非常容易获得，而定期财务会计报告又主宰了目前企业的公开信息；而非财务指标，如客户、内部业务流程、学习与成长层面的指标，往往既缺乏又不受重视，所以在业绩考核中很少使用。即使有对非财务指标的考核，也往往缺乏系统性和全面性。平衡计分卡是以企业的愿景和战略为核心而整合的新框架，它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，即客户、内部业务流程、学习与成长等维度的非财务性的目标和指标，体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习与成长)之间的平衡。

2.结果性指标与动因性指标之间的平衡

长期以来人们习惯以成败论英雄，看重结果而忽略原因。财务指标大多是结果性指标，它能说明企业经营理财的成果。如果只有结果性指标而没有业绩驱动因素的动因性指标，就难以正确反映企业业绩是如何实现的，从而可能导致企业采取短视的局部最优的行动；而业绩驱动因素的动因性指标如果不和结果性指标相连接，就可能只鼓励采取局部改进方案，却不能为公司带来任何长期的价值。平衡计分卡通过因果关系链使结果性指标与动因性指标有机结合来达到动态平衡。

3.战略管理与经营管理的平衡

平衡计分卡是一套战略管理系统，它始终以企业的愿景和战略为核心，通过因果相连的四个层面将战略传达到整个企业；通过战略规划与年度预算的有效结合，将日常的经营管理与企业战略相联系；通过四个维度的循环，将企业的战略目标转化为员工的日常行动，这就有效地解决了企业的战略执行力差的弊端，达到了战略管理与经营管理的平衡。战略管理着重长期目标，而年度预算和经营管理主要完成短期目标。当战略管理与经营管理达到平衡的时候，平衡计分卡也使企业的长期发展目标与短期经营目标达到了平衡。

4.企业组织内部与外部的平衡

在平衡计分卡中，股东与客户为企业外部群体，员工是企业内部群体。平衡计分卡既强调股东和客户的满意度，要让股东对公司的财务业绩满意，要让客户对公司的产品和服务满意；同时又强调对员工、系统及程序的投资和员工的满意度，这是提高员工技能和让内部业务流程表现卓越的前提和基础，平衡计分卡充分强调在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性，为此设计了用于外部衡量和用于内部衡量的绩效指标。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡

在财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个层面中包含了领先指标和滞后指标。财务指标往往是结果性的滞后指标，它能反映公司过去已经发生的情况，通过它可以诊断公司存在的问题，但财务指标不能告诉企业如何改善业绩和保持可持续发展。分布在客户、内部业务流程、学习与成长三个层面的、反映业绩驱动因素的动因性指标，往往是领先指标，平衡计分卡对领先指标的特别关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

6.定量衡量与定性衡量的平衡

定量指标通过数量化反映结果，具有客观性、标准性、准确性的特点，并能比较衡量，但难以揭示内在的原因。如利润、老客户保留率、产品合格率、关键员工流失率等指标。而定性指标可以揭示内在原因，但缺乏标准性，且具有相当的主观性和一定的判断性，因而准确性受到限制，难以比较衡量。如客户满意度、售后服务的评价、员工满意度、战略信息可用性等。平衡计分卡将定量指标与定性指标进行有效组合，能发挥各自的长处，平衡了定量衡量与定性衡量。

总而言之，平衡计分卡以一套平衡的框架，将企业的愿景和战略转变为目标和指标，又将目标和指标转化为企业日常的各项具体工作，使之成为全体员工的具体奋斗目标。它所包含的上述六种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了一个独立经营的经济实体在运行过程中所涉及的人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物资流与人力资源流之间在一定的环境条件下实现最有效配置的客观规律性。

第三节　平衡计分卡的建立和应用

一、平衡计分卡的建立

平衡计分卡不仅是先进的业绩衡量系统，更是非常有效的战略管理系统，它通过对业绩衡量与战略管理的有效整合，能将企业的战略目标转化为员工的日常行动，弥合了战略开发制定与战略实施之间的鸿沟，成为当今最风靡、最权威的管理工具。在全球经济竞争日益激烈的情况下，平衡计分卡正受到越来越多的企业青睐，许多企业正在或打算建立和实施平衡计分卡，以便提升企业的市场竞争力。

当然，平衡计分卡绝不是一个简单的管理工具，它的建立不可能一蹴而就。同样，也不能幻想依靠少数几个“精英”，关起门来画几张远景图、写几个方案、拟几条措施、选择几项考核指标，就能建立平衡计分卡。平衡计分卡的建立是一项长期的系统工程，必须经过下列四个管理程序，逐步建立；而其健全完善至少需要若干年。建立平衡计分卡的四个管理程序为：阐明并诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习，见图11-5。如果这四个管理程序能得到很好的执行并不断循环，就会激发高层和中层管理者对平衡计分卡的极大兴趣，从而制定出有助于这些管理者实现其愿景和战略的优秀的平衡计分卡。

由于平衡计分卡是涉及整个企业全局性的战略管理系统，因此平衡计分卡应该由公司（或战略业务单位）最高管理层负责建立，并作为最高管理层的一个项目，这I样，可以反映最高管理层的集体智慧和精力。所以，建立平衡计分卡应先从最高管理团队着手，最高管理团队的决心和承诺，是建立平衡计分卡的基本条件。事实已经充分证明，如果没有最高管理团队全身心致力于平衡计分卡的建立，并持之以恒，那么这个项目就不可能获得成功；如果没有最高管理团队积极倡导和参与，建立平衡计分卡注定会徒劳无功，以失败告终。

（一）阐明并诠释公司的愿景与战略

平衡计分卡是一个战略管理系统，它代表了公司的共同愿景与实现愿景的战略。因此，建立平衡计分卡的第一步，就是首先要在公司的管理人员中确立公司的愿景与战略，包括阐明并途释，以达成共识。这个程序有两个步骤。

1.确定公司的愿景和战略

建立平衡计分卡应先从公司最高管理层开始，首先要在最高管理层内部就为什么要建立平衡计分卡达成共识，并在此基础上对公司的愿景和战略进行个人思考和集体讨论，直到整个最高管理层对于愿景和战略达成共识为止。当然，公司在确定愿景和战略时，应有自知之明，应当以自身现有条件为基础，充分考虑可行性，不能脱离实际一味拔高。

例如，宝钢集团董事会在2006年年初确定集团公司到2010年的愿景和战略目标是：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。

再如，安盛科技的企业愿景是：“跻身全球十大半导体封装测试企业。”企业使命是：“以最具竞争力的专业服务，成为半导体封装测试的首选，实现股东价值与员工价值的最大化。”企业的战略目标是：在未来几年内，通过培育国际化的管理团队和知名品牌，充分发挥引入的国际战略伙伴的整合优势，建立国际主流市场的业务通道，持续扩大投资与经营规模，提升管理素质与客服水平，为客户提供最多选项的引线式IC封装测试服务，成为国内引线式IC封装测试企业的领头羊。从而形成其自身的企业文化与价值观。

然后，在全体高层管理者达成共识的基础上，再扩大范围，邀请中低层管理者和主要职能部门的管理者代表参加。这样，一方面可以对愿景和战略达成共识；另一方面能够再广开言路，集思广益，经过广泛的讨论修改，以评估愿景和战略的可行性和现阶段的可实施性。这不仅有利于最终确定公司的愿景和战略，而且更有利于建设一个富有激情、充满才智、同心协力的管理者团队，这才是平衡计分卡成功的关键。

2.在财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面诠释并分解愿景与战略

在形成公司愿景和战略的基础上，要提出：为了我们的愿景和战略的实现，我们应该在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面与以前有何不同？据此，可以将上述全体高层管理者与中低层管理者和主要职能部门的管理者代表分成四个子团队，每个子团队负责一个平衡计分卡的维度工作，分别为每个维度选择确定具体目标和绩效指标。这也是建立平衡计分卡的关键程序之一。开展这项工作，既要注意各维度之间的相互联结关系，又要关注同一维度内部各绩效指标之间的相互联结关系。尤其重要的是，在确定业绩结果指标后，应根据业绩驱动因素，选择确定动因指标，以有利于将战略目标转化为基层部门及员工的具体行动。例如，公司确定了业绩结果指标，即净利润必须增长20%。根据业绩驱动因素分析，净利润的增长动因主要是营业收入，而营业收入增长意味着市场份额的扩张，市场份额扩张则依赖于老客户的保留和新客户的获取；而如果新老客户特别关注公司产品的某一项质量，那么公司相应的内部业务流程应该达到什么水平，或者应该进行怎样改进，才能保证客户满意的质量；而内部业务流程的提髙和改进可能要受到员工技能和工作惯例的制约。经过这样分析和相应指标的设立，对净利润增长的关注就可以逐步转化为关注某项内部业务流程，或者提高或改进员工技能和工作惯例等具体的日常工作。

（二）沟通与联系

公司的愿景与战略仅仅在管理人员层面达成共识是远远不够的，因为平衡计分卡是一个全面的战略管理系统，如果没有股东和全体员工的鼎力支持，也是不可想象的。因此，要将公司的愿景和战略与股东、与全体员工充分沟通，达成共识，以便齐心协力为之奋斗。这就是建立平衡计分卡的第二步程序——沟通与联系的主要目的。这个程序有三个步骤。

1.上下、内外一致，对愿景与战略达成共识

公司最高管理层应该将愿景和战略通报主要股东，与之沟通，达成共识。同时，应向全体员工宣传公司的愿景和战略，以便与员工进行沟通，影响其日常行为并达成共识。公司最高管理层还应积极鼓励员工提出实现愿景和战略的建议及方法，鼓励员工成为战略制定和执行的一分子，将公司的战略目标视同自己的目标，自觉主动地为战略的实施作出贡献。

2.沟通与教育计划

公司应制定一个沟通与教育计划，不仅计划要全面详细，而且必须按计划执行。应充分利用各种不同的沟通渠道，如召开全体员工大会，出版定期或不定期的刊物和宣传资料，以及黑板报、公告、标语和电子网络等，以便让各级各部门管理人员和全体员工充分了解公司的愿景和战略以及平衡计分卡各层面的目标、绩效指标和目标值。并在取得员工共识的基础上，广泛吸收员工建议和反馈意见，尊重员工，善待员工。也只有这样，才有利于将管理人员和员工与企业的发展前途结合在一起，有利于鼓励每一位员工在日常的本职工作中为公司的愿景和战略的实现作出贡献。

3.将平衡计分卡与部门和个人目标挂钩，与内在激励和外在激励制度挂钩与各部门和员工沟通平衡计分卡的战略目标和绩效指标，是争取各部门和员工个人对公司战略支持和作出承诺的第一步。但是，仅有共识远远不够，若不知道具体该怎么做，或没有与激励机制挂钩，是不足以改变他们原有工作习惯的。因此，公司还需要利用平衡计分卡各层面指标间的因果关系链，将高层的战略目标转化为一系列连接各部门及员工个人层级的具体行动指标，只有这样才能化战略为行动，才能使部门和员工个人对公司的战略目标作出具体的贡献。

同时，为了顺利推行平衡计分卡，公司还应建立内在激励和外在激励制度。典型的内在激励就是表扬和提升，典型的外在激励就是奖金和薪酬。两者应相辅相成，任何只偏重于一种激励方式的做法都是不可取的。从某种程度来说，受内在激励的员工，更能将企业的目标视为自己的目标，更会产生创造力和创新精神。当把部门和员工个人对平衡计分卡的贡献与内在激励和外在激励制度相挂钩时，显然可以更有科于平衡计分卡的建立、健全和完善，更有利于在整个企业中实施战略的协调一致以及明确责任的归属。

（三）计划并制定目标值

公司的愿景和战略在公司内外和公司上下达成共识是实施平衡计分卡的必要前提，但是，如果希望把雄心勃勃的愿景和战略目标转化为具体行动与现实，那么计划并制定目标值的程序就是非常关键的，它是将公司的愿景和战略与公司日常生产经营活动连接起来的桥梁。该程序应包括：制定挑战性的目标值、将战略行动方案与年度财务预算挂钩两大内容。

1.制定挑战性的目标值

事实已经证明，平衡计分卡是一个鼓动人人接受富有进取心目标的强大工具，因为它强调通过若干相关的，而不是孤立的指标来实现杰出的业绩。所以，用平衡计分卡来推动企业变革，是最理想的、最能发挥其功效。

平衡计分卡的结果性指标和动因性指标的目标值都必须既切实可行，又具有先进性、激励性和挑战性，既能表明公司业绩的突破，又能体现公司宏伟的愿景和战略：一般可以采用标杆法制定目标值，并结合企业本身的基础，以同行业的竞争对手的先进水平、行业先进水平、国内或国际先进水平等为标杆。当然，目标值不能一下子定得太高，可以逐步推进，逐步升高。

平衡计分卡的挑战性目标值，必须是所有部门和全体员工都能够接受和信服的，若盲目拔高，可望而不可即，反而会挫伤员工的积极性。在确定挑战性的目标值后，应分析企业当前的业绩与挑战性目标值之间的差距，制定逐步缩小差距的计划和战略行动方案，以确保挑战性目标值的实现。

2.将战略行动方案与年度财务预算挂钩

一旦制定了挑战性的目标值，确定了战略行动方案，就必须将战略行动方案与企业的年度财务预算挂钩，将公司的愿景与具体的日常行动结合起来。因为财务预算具有承上启下的作用，这里的“上”是指企业最高管理层已经制定的战略目标，“下”是指企业所属各级各部门的日常各项生产经营活动。企业可以通过编制财务预算将具有挑战性的目标值及其战略行动方案具体化、系统化、数量化，与日常各项生产经营活动建立有机的联系，只有这样才能确保将企业最高管理层确定的战略目标转化为基层各级各部门和全体员工的具体日常工作。同时，财务预算作为控制的标准和考核的尺度，既可以合理地分配有限资源，又可以有效地防止企业日常经营活动偏离原定的战略决策目标。

（四）战略反馈与学习

在当今经济高速发展和市场瞬息万变的年代，要求公司的愿景与战略一次性地建立并完善，是绝对不可能的。一个完整的战略管理系统必须包括战略信息反馈与战略学习的流程，以便不断地分析和反思，检验并调整战略，使之适应将会出现的各种情况。

战略信息反馈是指关于战略层面的信息反馈。处于当今信息时代公司的战略，是不可能一以贯之稳定不变的。一个规划再好的战略，可能有着最好的初衷，也可能会因为市场竞争环境的变化而变得不合时宜或者无法适应变化了的环境。为了建立并不断完善平衡计分卡这个战略管理系统，公司的高级管理团队更需要的是有关战略层面的更多的信息反馈，所以必须建立战略信息反馈系统，作为平衡计分卡战略管理系统的组成部分。建立战略信息反馈系统的目的在于随时捕捉客户、市场、技术和竞争对手的变化所可能带来的机遇，以及平衡计分卡的四个层面的执行和改进的信息，以便收集战略资料、检验战略、证实或反思战略是否符合最近的发展，并就新的战略机遇和方向或者修正已确定的战略行动方案在公司内部广泛征求意见。

战略学习是指高级管理团队的学习。因为平衡计分卡的建立、健全和完善，在很大程度上取决于高级管理团队集体智慧和能力，所以不断提高他们的战略学习能力至关重要。从某种意义上来说，高级管理团队的战略学习过程，是成功实施公司战略的基础。高级管理团队的战略学习过程可以分成三个方面。

首先，战略学习应以明晰整个公司追求的共同愿景为基本出发点。因为建立平衡计分卡的首要程序就是确定公司的愿景与战略。以清晰和经营性的语言来界定整个公司追求的目标，并宣传这种共同愿景，以便充分调动公司员工的积极性并凝聚力量。借助平衡计分卡的建立，能形成使个人的努力与公司的目标结合起来的经营环境，这是高级管理团队战略学习流程的出发点。

其次，战略学习应采用灵活多样的方法。①经常进行相关性分析。平衡计分卡的一个显著特点就是运用因果关系链将战略目标分解为具体行动指标，如果随着时间的推移，找不到这种相关性和因果关系，就说明战略所依据的理论出了问题，应该重新分析思考战略行动方案。②定期或不定期开展行动方案研讨和同行战略研讨。研讨的重点是展望未来。如果发现业绩偏离了计划，不应相互指责和追究责任，而应作为一种学习的机会，以提高战略学习的效果。通过定期和广泛的战略研讨，不仅可以了解平衡计分卡在公司中的认知水平和渗透性，而且可以向所有管理者发出清晰的信号，即公司将会持续评价平衡计分卡实施的进度，以坚定他们进一步实施的信心。③定期总结，分析评估。在平衡计分卡实施一定时间后，应该定期进行总结，重点考虑外部环境是否与制定战略时的预期有所不同？分析战略中是否存在致命缺陷。如果某个指标没有完成，管理者必须找出可能的原因，考虑模型中是否遗漏了重要的驱动因素。通过对战略成功驱动因素的思考，从而作出未来的改进战略。

最后，确立一个行之有效的高级管理团队解决问题制度。平衡计分卡的实施非常重视高级管理团队的作用，因为这是团队才能完成的战略管理系统。一方面，要求这个高级管理团队通过战略学习避免陷入职能专业化的俗套，成为跨职能的团队，为由团队集体解决问题奠定基础；另一方面，有关战略层面发生问题的解决，同建立、健全平衡计分卡一样，应当由整个高级管理团队共同承担。

二、平衡计分卡的应用条件

平衡计分卡已风靡全球，是当今最权威的管理工具，成为75年来最具影响力的战略管理系统，有越来越多的企业准备引进并实施。但是，综上所述以及从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：

（1）适用于具有协商式或民主式管理风格的分权管理制的企业。因为采用平衡计分卡要求企业既要充分发挥管理团队的作用，又要动员全员参与，所以实施平衡计分卡的企业必须是具有民主式管理风格的企业。当然，只要企业的最高管理层决心实施平衡计分卡，则在实施的过程中，随着管理人员和员工参与程度的提高，一个目前尚不是民主式管理风格的企业，也必定会逐步转变其管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡这个战略管理系统，不仅具有业绩衡量的功能，而且还具有改变企业文化的功能。

（2）适用于以目标、战略作为导向且具有长期经营发展要求的企业，尤其适用于已经确立了长远发展的战略目标，但却陷于战略规划与战略实施脱节的困境的企业。那么平衡计分卡正是可以帮助他们解脱这个困境的最理想的战略工具。

（3）比较适用于在知识经济和信息化时代成长起来的高科技企业。此类企业往往面临较大的市场竞争压力和创业风险，而竞争的压力正是企业谋求发展的内在动力，也是实施平衡计分卡的内在原因；同时，这类企业的管理层比较年轻，能接受现代科学管理的理念，企业的员工往往又是知识型的，这些都是推行平衡计分卡的极好基础。

当然，如果企业缺乏实施平衡计分卡的内在原因，又缺乏实施的基础和企业文化，只是为了赶时髦而引入平衡计分卡，那么就如同给牛车安上汽车的外壳，不会起到应有的作用。

三、平衡计分卡的实施案例

LY公司是经国家科技部发文确认的国家级高新技术企业，主要从事LX品牌手机的研发、生产、销售和服务，公司拥有530多名员工，设立了生产、研发、产品、市场、销售、资材、客服、质控等多个部门，目前是国内手机行业中的领先企业。LY公司成立于2010年，该公司秉承“求实、进取、创新”的企业精神，致力于为用户提供应用国际先进技术、满足用户个性化需求的个人移动通信产品。2011年LY公司在国内手机行业中尚处于中游，为了实现公司“成为国内一流、国际著名的手机厂商”的愿景，公司最高管理层决定采纳某咨询公司的建议，在公司内部全面推行平衡计分卡。

作为推广平衡计分卡的第一步，LY公司的高级管理人员开了3天会，以公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间要求每一位管理人员都要完成以下项目：

（1）定义公司愿景。

（2）设定长期战略目标（大致的时间范围为3年）。

（3）描述当前形势。

（4）思考：我们需要一种什么样的价值导向业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？

（5）描述将要采取的战略计划。

经过学习、讨论，管理层一致认为，只有建立平衡计分卡战略管理体系，将公司的愿景与战略和激励机制有机结合，以形成一种保障公司可持续发展的企业文化和竞争力，才能实现公司“成为国内一流、国际著名的手机厂商”的愿景。

为此，LY公司专门成立了“平衡计分卡”领导小组，由公司总经理亲自担任组长。通过六七个月的公司内部沟通、学习、教育，整个公司各级各部门的管理人员和全体员工达成了共识。同时，在建立公司的平衡计分卡时，公司最高管理层强调保持各方面平衡的重要性。公司根据平衡计分卡的四个层面：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，分别确定了考核指标体系，见表11-2。

公司“平衡计分卡”领导小组在选择、确定考核指标体系后，在公司《2003年规划目标策略》中提出：“我们要强化执行力度，利用平衡计分卡的方式进行绩效考核。要把2012年的目标通过编制财务预算分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成得怎么样？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；要建立一套以平衡计分卡为基础的科学的绩效评估体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”

为了将公司的愿景和目标通过财务预算指标转化为部门、员工的日常具体工作，公司“平衡计分卡”领导小组又确定了编制财务预算考核指标数值的原则：指标必须尽可能具体，缩小范围；指标数值达到与否尽可能有衡量标准和尺度；设定的指标数值必须是通过努力可达到的；其完成程度必须与时间相关联；应该体现市场竞争的要求以及与其他任务的关联性。

为了平衡计分卡的建立、健全和完善，该公司非常重视战略反馈与学习程序，具体做法是建立一套有效的工作机制：设立信息反馈及数据管理库，负责收集和积累有关平衡计分卡实施中各级各部门和员工的建议、意见、措施、经验、教训等资料；高级管理层每月召开一次研讨与沟通会以及实时沟通会。

LY公司实施平衡计分卡3年来，公司的面貌发生了很大变化，提高了市场竞争力，市场占有份额从6%上升至15%，提前半年实现了公司愿景：成为国内一流、国际著名的手机厂商。该公司所属的集团，荣获“中国最有价值品牌”称号，品牌价值达到198.32亿元人民币。