在实施平衡计分卡方面，有企业取得了成功。但是，没效的案例依然存在。对于一个管理工具来说，哪怕只有一个案例．也值得究根问底查出．从一定意义上讲，追溯平分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰强调：平衡计分卡“知难”。为此，他总结出导致平分卡失效的7种因素。

高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用

平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用,则失败在所难免。

参与的人太少

高层认识到了平衡计分卡的重要性．期望很高，富有激情，白于领导很忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官(CFO)和首席计划官(CPO)头上。但是．即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧．因为团队领导风格和整体运行方式没有改变．所以，推动平衡计分卡的实施需要团队的努力．这就需要从一开始就有相当数量的高管参与和交流。

计分卡停留在公司高层，没有向下推进

哪怕是整个高管层都在努力．如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终耍让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。

制定过程耗费时间太长

平衡计分卡的设计者追求完美．力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡．要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。

将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动

有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而．几乎无人使用这_系统，公司的管理得不到应有的改进。经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始．应当着眼于，管理。

把平衡计分卡诠释为业绩计分卡

推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程．它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具．管理离不开报酬和奖惩。然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计计酬依据，那就会“张果老倒骑驴一向后看”。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了．变成了KPI计分卡(Key Performance Indication)。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要

对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次．平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行．但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验．当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡．很难取得成功。